Решение кадровой проблемы в сфере медицинских услуг имеет два эффективных решения. Расскажем о них в этой статье.
Условия поиска и подбора медицинских сотрудников за несколько прошедших лет существенно усложнились. Проведённое 4 года назад в закрытом профессиональном сообществе «Врачи РФ» исследование показало: резко возросший спрос на медицинских работников, вызванный пандемией, удалось удовлетворить примерно лишь на 3%. Более чем в десять раз больше респондентов (70%) сообщили об ухудшении ситуации.
При этом уже в 2021 году стало ясно, что дефицит кадров в медицинских учреждениях охватывает не только собственно врачебный персонал. Весьма существенной оказалась также нехватка грамотных менеджеров, а также инженеров и IT-специалистов, которые обеспечивают функционирование современной системы оказания медицинских услуг. В эпоху всеобщей цифровизации это стало чрезвычайно важным не только для соответствия современным стандартам качества обслуживания, но и даже просто для нормального функционирования клиники или её сетевого филиала.
Нынешняя ситуация, которую можно назвать «пост-пандемийной», касательно кадровых проблем в медицинской сфере, характеризуется тремя наиболее существенными факторами:
Последний пункт в этом списке означает довольно привычную картину. Руководство медицинской организации старается лишь оперативно реагировать на возникающие кадровые проблемы, не «заглядывая вперёд», то есть, не пытаясь формировать какое-то долгосрочное кадровое планирование в виду того, что сейчас делать какие-либо прогнозы затруднительно даже авторитетным экспертам.
Посмотреть наши интервью с некоторыми экспертами в своей области вы можете здесь.
Ещё одной существенной характеристикой рынка труда в сфере медицинских услуг на протяжении уже многих лет является недовольство медицинских работников размером зарплат. Как показал всё тот же опрос сообщества «Врачи РФ», почти половина медицинских специалистов (47%) назвали низкие заработки главной проблемой. Именно она заставляет большую часть медиков (почти 60%) работать на полторы-две ставки или ещё как-то подрабатывать и перерабатывать.
Соответственно, руководство многих сетевых клиник сделало ставку на привлечение специалистов более высокими зарплатами и дополнительными материальными выгодами. Но, как соглашаются сами руководители, это, чаще всего, позволяет решить кадровую проблему лишь в некоторой краткосрочной перспективе.
Понимая, что в таких условиях «переманивание» медицинских специалистов — обычная практика конкуренции за работников между работодателями, руководство некоторых крупных игроков на рынке медицинских услуг, например, сети клиник «Ниармедик», осознало важность удерживания кадров. Для этой цели они решили перестроить работу внутренней кадровой службы, чтобы уделять больше внимания личным коммуникациям с работающими в клинике докторами, оценивать настроения сотрудников и предлагать индивидуальные условия тем, кого по каким-то причинам не устраивает их положение.
Изменение на одном уровне вызывает изменения и на другом. Развитие работы по удержанию кадров привело и к изменению в подходе к поиску и подбору новых сотрудников. Теперь сохранение и пополнение штата становится одной из ключевых бизнес-задач, для решения которой требуется принципиальная реорганизация работы кадровой службы.
Реорганизация — это нормальная деловая реакция руководства компании, сталкивающейся с такими условиями на рынке, в которых прежняя организационная структура оказывается непродуктивна.
Такая реорганизация подразумевает существенные изменения в структуре, в частности повышения значимости кадровой службы компании, а значит и расширения её функций. В свою очередь, это требует инвестиций в развитие персонала кадровой службы, увеличение численности сотрудников и внедрение новых технологий.
Это процесс не быстрый, весьма затратный, хотя и совершенно разумный в долгосрочной перспективе. К тому же, редко какая компания может провести его полностью собственными силами. В медицинской сфере это ещё сложнее, поэтому руководителям никак не обойтись без взаимодействия со «сторонними» специалистами, которые помогут внедрить в систему работы медицинского учреждения новые методы менеджмента и технологическое решения.
Таким образом, качественная реорганизация работы с кадрами в медицинском учреждении не может произойти без интеграции методов и технологий, ранее в ней не использовавшихся. Однако является ли такая масштабная структурная реорганизация единственным средством?
Когда компания принимает решение о реформировании своей кадровой службы с целью повышения эффективности в подборе персонала, она фактически должна создать внутри себя полноценную рекрутинговую структуру, по сути аналогичную профессиональному кадровому агентству. То есть, необходимо выстроить систему, включающую:
Для достижения максимальной продуктивности кадровой службы компании придется внедрить целый ряд специализированных процессов, от создания собственного бренда работодателя и работы с пассивными кандидатами до разработки уникальных методик оценки соответствия кандидатов корпоративной культуре. Кроме того, потребуется выстроить систему партнерских отношений с другими игроками рынка труда, организовать постоянный мониторинг профессиональных сообществ и трендов в своей отрасли, а также обеспечить непрерывное развитие компетенций сотрудников HR-департамента, что в совокупности превращает внутреннюю кадровую службу в полноценную рекрутинговую организацию со всеми присущими ей функциями и особенностями работы.
Может ли ваша компания создать такую структуру, как говорится, «с нуля»? А главное — стоит ли этим заниматься, если Кадровое агентство Екатерины Маниной уже реализовало всё это на практике? Вам остаётся лишь грамотно интегрировать необходимые функции в свою систему работы с персоналом.
Чёткие критерии: заранее составьте профили искомых кандидатов согласно штатной позиции, согласуйте с агентством все требования к кандидатам и этапы отбора.
Согласованность процессов: примите согласованное решение о том, как будет происходить передача кандидатов на следующий этап отбора или собеседование с вашим руководством.
Обратная связь: обеспечьте регулярный обмен информацией о результатах подбора и качестве кандидатов между агентством и вашими нанимающими менеджерами
Оценка эффективности: определите вместе с представителями агентства ключевые показатели эффективности подбора и регулярно их отслеживайте.
Немаловажным фактором эффективности интеграции услуг кадрового агентства по подбору медицинского персонала будет выстраивание взаимоотношений не как просто с поставщиком услуг, а с партнёром по развитию кадрового потенциала вашей организации.
