Подбор кандидата на должность руководителя проекта или рабочей группы подразумевает выявление определённых личностных навыков (soft skills), наличие которых влияет на принятие решения о найме или назначении. Одним из таких навыков является умение чётко расставлять приоритеты в работе. На профессиональном языке это называется навыком приоритизации задач.
Сопоставлять рабочие задачи с общими целями бизнеса — кажется, что это совершенно тривиальная вещь, о которой даже не нужно особо говорить. В идеале, любой перспективный кандидат на позицию руководителя отдела или проекта должен обладать этим, как говорится, по умолчанию. У программистов есть понятие by default, означающее предустановленные по умолчанию настройки оборудования, программы или приложения. Приоритизация задач, как правило, относится нанимателем к такого рода настройке, вернее, к своего рода «базовой функции».
Но это в идеале, а в реальности с этим навыком всё не так прекрасно. Особенно это заметно в командной работе. На деле очень часто личные приоритеты подминают под себя приоритеты рабочие.
Например, на некой стадии проекта необходимо сосредоточиться на тех задачах, что могут быть трудозатратны и требовать больших ресурсов, но они напрямую связаны с целью проекта или бизнес-целью компании.
Однако в личном приоритете руководителя — стремление быть «хорошим начальником», и поэтому он «делегирует» принятие решение о том, какими задачами должна заниматься команда в первую очередь самим членам команды. А у них в приоритете — стремление «экономить силы и не перенапрягаться». Вполне, кстати сказать, нормальное стремление.
В результате такого давления личных приоритетов на рабочие команда берётся за те задачи, что кажутся наиболее простыми. При этом они не сопоставляются с бизнес-целью или конечной целью проекта, а, скорее, подгоняются под это соответствие. Знакомо?
Приняв для себя такие приоритеты, команда тратит рабочее время на выполнение не самых важных или малопродуктивных для конечной цели задач. Общий ход проекта замедляется, возникают конфликтные ситуации из-за выпадения из графика или потери синхронизации с работой других специалистов.
Поскольку приоритизация задач — это навык, он развивается при определённых условиях. Базовым условием является наличие таких черт характера, как рациональное критическое мышление и прагматизм.
Первое означает способность ставить под сомнение очевидное и проверять предпосылки, а также выявлять ложные приоритеты — например, решение сделать что-то побыстрее, принимаемое под эмоциональным воздействием со стороны). Оно помогает не поддаваться на манипуляции срочностью.
Второе означает способность трезво оценивать ресурсы, сроки и сложность, не завышая лёгкость из‑за оптимизма или важность из-за давления. В прагматизме есть определённая сухость, однако это — хороший твёрдый стержень характера руководителя.
Но чтобы они проявили себя должным образом, необходимо, чтобы они были дополнены ещё несколькими факторами:
Руководитель видит, какие действия дадут не просто быстрый эффект, а устойчивый прогресс.
Ориентация на результат
Фокус на ценности, а не на активности: человек отличает «сделать много» от «сделать важное» и ставит в приоритет то, что реально влияет на метрики.
Эмоциональный интеллект
Не противоречит рациональности, а дополняет её: помогает считывать риски, учитывать человеческий фактор при оценке сложности выполнения задач — эмоциональное сопротивление сотрудников, опасность выгорания и другие демотивирующие факторы.
Толерантность к неопределённости
Критический фактор, позволяющий руководителю не застревать в неясных обстоятельствах, ожидая их прояснения, а действовать на основе имеющихся вводных и корректировать деятельность по мере поступления новых фактов.
Эмоциональная устойчивость
Это качество непосредственно связан с предыдущим, так как позволяет держаться выбранных приоритетов, когда на руководителя давят с разных сторон.
Адаптивность
Сопутствующий фактор, выражающийся в способности быстро пересчитывать приоритеты при изменениях (уход сотрудника, сдвиг сроков, новые вводные от руководства).
Кроме того, руководителю важно обладать навыками эффективной коммуникации, так как приоритизация — это не только расчёт, но и согласование. Руководитель должен уметь донести логику выбора до команды и вышестоящего начальства и отстаивать приоритеты без конфронтации.
Все перечисленные качества поддаются предварительной оценке в ходе собеседования — через поведенческие вопросы по системе STAR и кейс-задания.
В методических пособиях по менеджменту есть две полезных схемы, помогающие руководителю расставлять приоритеты в работе. Они очень похожи — в обеих схемах используется ранжирование рабочих задач по трём параметрам оценки.
Первая схема называется PIE. Эта английская аббревиатура созвучна слову pie (читается «пай»), что значит «пирожок». Легко запоминается, если сопоставить с поговоркой easy as pie – так говорят о том, что очень просто сделать: как пирожок слепить. Полезная ассоциация, так как схема предлагает классифицировать рабочие задачи по трём параметрам — потенциал, важность и простота исполнения.
По-русски мы назовём эту схему ПВП:
Потенциал — это оценка общего прогресса, который обеспечивает выполнение данной задачи.
Важность — определяет ценность данной задачи для всего проекта или бизнес-цели.
Простота — определение того, насколько легко или трудно выполнить данную задачу.
Это именно схема, представляющая собой таблицу с пятью колонками. В первую колонку вносится построчно список рабочих задач. В трёх последующих колонках каждой задаче выставляется оценка по 10 шкале в соответствии с её потенциалом, важностью и простотой. А в пятой колонке подсчитывается среднее арифметическое значение сложения трёх оценок.
После заполнения этой таблицы у вас появляется чёткий набор коэффициентов ПВП, по которым можно выстроить приоритизацию задач. Например, на ближайший период работы (очередной спин вашего проекта) у вас есть 5 задач. Из них одна даёт максимальный ПВП по показателю Потенциал, однако самый низкий в графе Простота. Другие, наоборот, имеют высокие оценки по Простоте, но заметно ниже по Потенциалу. Оценки по средней графе — Важность — дают необходимый объём для получения итогового счёта и принятия решения. Приоритет отдается задачам с более высоким общим показателем.
Вторая схема называется ICE, что опять же созвучно слову ice (произносится «айс»). Слово означает «лёд», но в разговорной речи прочно связано с выражением stay ice-cool – призывом сохранять уверенность и хладнокровие. Опять же, полезная ассоциация, поскольку распределение рабочих приоритетов часто происходит в ситуации эмоционального напряжения.
Аббревиатура ICE расшифровывается как Impact, Confidence, Ease, то есть Влияние, Уверенность и Простота. Да, опять простота выполнения задачи занимает одно из определяющих мест.
Схема очень похожа на предыдущую, но в ней акцент делается на «внутренней» оценке задач:
Влияние — фактор того, насколько выполнение задачи влияет на достижение плановой цели.
Уверенность — оценивается уверенность команды в том, что всё получится сделать.
Простота — как и в предыдущей схеме, является оценкой того, насколько легко выполнить данную задачу.
Схема ICE заполняется по такой же таблице, как и схема PIE и даёт альтернативный вариант оценки приоритетов. Обе схемы хорошо дополняют друг друга.
Любую из этих схем можно использовать как тестовый материал, не зависимо от того, знаком ли кандидат с этими схемами или нет. Если нет, то тестовое задание будет хорошей проверкой наличия тех самых черт характера, о которых мы сказали выше. Если же кандидат их знает, то сможет показать своё владение ими.
Тест лучше всего давать в формате кейс-задания. Дайте кандидату список из 6–8 задач для условной команды (например, запуск рекламной кампании, релиз функционала, настройка процессов в подразделении и т.п.). Для каждой задачи укажите контекст: цель отдела, сроки, ресурсы, риски. Кандидату нужно оценить каждую задачу по трём параметрам по шкале 1–10, подсчитать коэффициенты и выстроить итоговую приоритизацию.
В оценке ответа следует учитывать:
Задание можно усложнить, дополнив его вводной — изменение срока выполнения задачи, уход одного из членов команды, появление «срочного требования» и т. п. Вводная заставляет испытуемого пересчитать коэффициенты и обновить приоритеты, а также описать, какие именно факторы изменились и почему.
Это позволяет оценить гибкость мышления, умение справляться с давлением, способность видеть зависимости и риски. Также такое тестирование позволяет отметить типичные ошибки:
Полезно ввести в задание конфликтующие параметры. При оценке результатов необходимо, чтобы кандидат объяснил, как и почему выполняет приоритизацию — это помогает увидеть, понимает ли он смысл схемы или просто механически подсчитывает средние показатели.
Надеемся, что описанная система оценки кандидатов на должность руководителя проекта вас заинтересовала. Конечно, далеко не всегда требуется столь сложный подход, но иногда он бывает очень полезен. В любом случае, наши специалисты по точечному рекрутингу помогут выстроить эффективную систему подбора и оценки кандидатов, отвечающую потребностям вашего бизнеса.
Поиск и подбор персонала всегда связан с необходимостью обучения новых сотрудников. В предыдущих статьях мы показали, что этот процесс бывает сложнее, чем кажется. Простой выработки привычки через многократное повторение недостаточно. Для эффективного научения наставникам требуется учитывать ряд принципов когнитивной психологии. В предыдущей статье мы назвали три базовых элемента, которые определяют особенности обучения с учётом когнитивных […]
Цель любого метода обучения — закрепление полученных знаний и навыков в рабочей деятельности. А условием такого закрепления является то, что в профессиональной речи называется подкреплением. Обучение путём развития нужных привычек относится к простейшим способам обучения. Однако они наиболее популярны и распространены в корпоративном обучении персонала. Этот способ заимствован из поведенческой психологии (бихевиоризм) и направлен на то, […]
Обучение персонала, в особенности новых сотрудников, представляет собой процесс целенаправленного формирования новых привычек, в которых выражается культура компании. В идеале должно быть так, но на практике всё несколько сложнее. Согласно исследованию Университетского колледжа Лондона, человеку нужно в среднем 9 с половиной недель, чтобы сформировать устойчивую привычку. Да, название известного фильма совершенно не случайно именно такое. Максимум […]
Понятие «токсичный человек» стало настолько распространённым, что не уделять этому внимания в сфере HR уже невозможно. Выясняется, что тема токсичности — это не только про индивидуальные недостатки. Токсичный человек в рабочем коллективе часто оказывается причиной серьёзных убытков. По новостным лентам разошлось сообщение, что, по данным недавно опубликованного в США исследования, каждый 16-й работник оказывается токсичным, и это […]
Применение кейсовых заданий или их упрощённой версии — кейс-тестов — при отборе кандидатов на вакансию стало обычной практикой. Однако данная методика может с успехом применяться и в процессе обучения персонала, особенно когда есть программа обучения, включённая в прохождение испытательного срока. Но прежде чем описать возможности применения этого метода в обучении сотрудников, разберём кратко, в чём […]
В объявлениях о вакансии часто обещают интересную работу, дружный коллектив и возможность самореализации. Однако все мы знаем, что гораздо чаще работодателям нужны люди, которые будут качественно выполнять довольно однообразную, скучную работу. Не все на такое способны. Но все мы согласимся, что зачастую именно на таких людях всё, как говорится, и держится. Отличный офис-менеджер хорошо знает […]
