Организация командной деятельности часто является одной из рабочих задач HR-специалиста. Разберёмся, какие «подводные камни» встречаются на этом пути.
В современном бизнесе всё большее значение для эффективной работы компании обретает слаженная работа взаимодействующих команд. Технологические новации, развитие средств коммуникации и совершенствование методов управления позволяет изменять обычный рабочий процесс, вводя в него более автономные и обладающие большими полномочиями команды.
В ноябре 2024 года международный институт McKinsey выпустил большой обзор, посвящённый важным факторам построения эффективных команд. Рассмотрим его основные положения.
Особенное значение приобрели кросс-функциональные команды. В них объединяются специалисты из разных отделов или представляющие различные направления деятельности компании для работы над общим проектом или решением комплексной задачи. Такой подход позволяет оптимизировать проектную работу, а не передавать её от одного отдела другому.
Всё было бы прекрасно, если бы не одно «но». Как показало исследование 2015 года, опубликованное в Harvard Business Review, три из четырёх кросс-функциональных команд на поверку оказываются не столь удачными, как хотелось бы.
Принято считать, что успех или неудачная работы команды зависит от личности её лидера, а также от некой «химии», которая возникает между членами команды. Распространённые мифы о том, что члены команды либо соединяются, как части паззла, либо нет, и что супер-лидер приведёт к успеху любую команду, к сожалению, не позволяют увидеть менее явные, но в действительности более важные факторы, влияющие на динамику взаимоотношений и результативность команды.
Чтобы добиваться максимальной эффективности, команда должна быть составлена только из лучших специалистов своего направления.
Этот миф чрезвычайно популярен, поскольку растиражирован во множестве популярных приключенческих фильмов.
На практике: чтобы команда была эффективна, каждый её участник должен быть хорош на своём месте в команде, и вовсе не обязательно, чтобы это был специалист высшего уровня.
Группа «супер-звёзд» вовсе не всегда является хорошей командой. Нередко личные амбиции людей с высоким профессиональным статусом оказываются препятствием к слаженной общей работе. Характер взаимоотношений людей в команде и их совместной деятельности— вот что составляет отличие именно командной работы от просто работы людей в группе, где каждый старается подтвердить свой статус.
В исследовании McKusey говорится: «Наше исследование показывает, что различия в поведении команд влияют на их эффективность. Команды с правильным поведением их членов, более продуктивны, инновационны и показывают более значимые для компании результаты. Мы определили несколько драйверов правильного поведения, которые формируют то, что можно назвать «здоровье команды».
Драйверы здорового рабочего коллектива таковы:
Необязательно, чтобы все эти драйверы были задействованы на 100%, но недостача одного из них оказывается пагубным для всей командной работы.
Хорошая команда сама знает, над чем нужно работать.
Миф держится на ошибочном представлении о том, что достаточно собрать правильных людей вместе и они сами всё сделают.
На практике: члены команды часто не осознают своих наиболее важных недостатков, у них даже может быть общая «слепая зона», что приводит к неправильной расстановке приоритетов.
Например, члены команды осознают важность эффективного общения и оперативного принятия решений, однако не замечают, что именно в этих аспектах им есть что улучшить. Или же они вполне сознательно стремятся к тому, чтобы в команде царил эмоциональный комфорт и дух сотрудничества, однако не уделяют должного внимания развитию инновационного мышления.
Есть универсальные правила повышения эффективности работы команды, которое команда должна принять как свой устав.
Этот миф уходит корнями в представления о том, что если так написано в учебнике, в Интернете, в статье «эксперта», сказано по телевизору — значит, это непреложная истина.
На практике: таких универсальных правил и решений не существует.
Поскольку каждый человек особенный, у каждого своя индивидуальность, каждая команда, точно так же, уникальна в силу своих составляющих — набора индивидуальных качества её членов. При этом, конечно же, в характере разных людей мы можем найти что-то общее — на чём и строится психологическая наука. Так же и в характере команд можно найти кое-что типичное.
McKinsey&Company нашли 2 таких особенности или ключевых параметра:
Совместную направленность также можно назвать целевой согласованностью. Например, целевая согласованность, направленная на результат, показывает,насколько индивидуальные достижения и успех каждого члена команды зависят от результатов других участников и команды в целом. Когда такая согласованность высокая, вклад каждого участника напрямую влияет на общий успех команды. Её члены вместе переживают успехи и неудачи.
При низкой согласованности в ориентации на общий результат члены команды ставят в приоритет только собственные цели, при этом успех каждого отдельного члена не зависит от успехов других или команды в целом.
Совместная направленность на выполнение задачи показывает, насколько тесно члены команды взаимодействуют для достижения общих целей. При высокой согласованности в этом направлении команда работает в тесной взаимной координации. В противоположном случае команда оказывается разобщённой, каждый её участник занят только своей частью работы и не взаимодействует с остальными членами команды.
Нетрудно представить себе ситуацию, где команда часто нуждается в координации усилий.Однако один из её членов работает отдельно и не поддерживает связь с остальными. Или же некая команда постулирует принципы сплочённости, но какой-то её участник ставит свои личные цели выше общих целей. Такие ситуации часто негативно сказываются на эффективности работы команды, так как такие люди не стремятся действовать в общих интересах.
Если в этом тексте вы увидели знакомые вам мифы, которые к тому же часто встречаются в вашей практике, то есть повод задуматься. А если вам также нужно срочно думать над решением кадровых вопросов и подбором квалифицированного персонала — есть повод обратиться к специалистам по лидогенерации нашего кадрового агентства.
В этой статье расскажем о двух типах корпоративной культуры и четырёх фазах работы эффективной команды. Любой HR-специалист знает понятие «командный дух». Однако что именно это значит? Сотрудники должны стать друг другу друзьями? Испытывать чувство общности в образе жизни? Или же командный дух — это осознание того, что вы работаете в сообществе профессионалов своего дела? Патриархальная […]
Вы выступили перед сотрудниками, донесли до них своё сообщение, и задаёте стандартный вопрос «Всем всё понятно?». В ответ тишина. Или даже хуже: вы слышите высказывания, в которых звучит двусмысленная ирония или сарказм. Это — типичное проявление пассивно-агрессивной коммуникации или другими словами «пассивная агрессия». Выражение «пассивная агрессия» появилась в нашем обиходе не так давно, но стало […]
Умение выстраивать общение с разными людьми — вовсе не признак хитрого манипулятора, а профессиональный навык, необходимый в профессии HR-специалиста. Ни для кого не секрет, что люди определённой профессии часто более склонны к определённому стилю общения. Так, если перед нами чиновник или сотрудник банка, то мы не удивимся, когда услышим типично бюрократическую речь. Общаясь с юристами […]
Умелое использование четырёх способов эффективной коммуникации — важный навык профессионала в области HR. Проверьте себя, насколько хорошо вы знаете коммуникативные навыки в работе HR-специалиста. Положение корпоративной службы управления персоналом в структуре организации с определённой долей уверенности можно назвать посредническим. Многочисленные задачи, решаемые её сотрудниками, в общем относятся к двум основным категориям — административная и социально-коммуникативная. […]
Стимулы к повышению эффективности работы сотрудников можно условно разделить на подталкивающие и поддерживающие. В предыдущей статье мы подробно рассказали о трёх подталкивающих стимулах и лишь упомянули 4 поддерживающих стимула для повышения эффективности рабочей деятельности. Теперь расскажем о них подробнее. Поддерживающие стимулы отличаются от подталкивающих тем, что подразумевают не принуждение, пусть даже вежливое и корректное, а […]
В чём разница между понятиями «производительность» и «эффективность»? И при чём здесь печально известные «кнут и пряник»? Говоря об эффективности работы сотрудников, не следует путать это с понятием «производительность труда», которое всё ещё часто используется, однако всё более устаревает. Дело в том, что впервые об измерении производительности труда стали задумываться владельцы крупных промышленных предприятий в […]
