Т-образные компетенции

Почему для эффективной работы команды нужен не «мастер на все руки», а распределение Т-образных компетенций?

Роль руководителя кадровой службы — вспомогательная (второстепенный персонаж) или партнёрская (действующее лицо второго плана). Если представить деятельность предприятия как пьесу, в которой есть основные и второстепенные действующие лица, то роль начальника службы управления персоналом можно определить в трёх позициях:

1. Главное действующее лицо — в том случае, если руководитель предприятия сам выполняет функцию начальника службы управления персоналом, то есть занимается вопросами развития штата, подбора и обучения новых сотрудников (типично для условий работы предприятий малого бизнеса), либо является руководителем организации, работающей в сфере HR (частного кадрового агентства или самостоятельного департамента в крупной компании).
2. Персонаж второго плана — в случае, когда руководитель службы персонала является членом совета директоров компании или занимает должность заместителя генерального директора по кадрам.
3. Второстепенный персонаж — в случае, когда начальник отдела кадров — просто нанятый сотрудник, выполняющий поручаемую ему работу и действующий по указаниям и распоряжениям руководителя.

Если вы видите себя в первой или второй указанной выше роли, то эта пьеса — про вас, про вашу жизнь, важной частью которой является ваш бизнес. Даже если вы — персонаж второго плана. Во всех серьёзных пьесах персонажи второго плана выполняют важные, часто определяющие сюжет роли. Ведь не случайно в кинематографической индустрии отдельная и ничуть не менее почётная категория наград «за роль второго плана».

Заметим, что центральной нитью практически любой пьесы служит то, что главный герой (один из главных героев) или его непосредственный партнёр (роль второго плана) — мастер своего дела. Сюжет может развиваться как в парадигме становления или актуализации такого мастерства, так и в фабуле его утверждения или даже защиты, необходимости его подтвердить или сохранить. Так Отелло — мастер ревности в сюжете экстремального и разрушительного развития этого темперамента. Онегин — мастер мрачного романтизма и «холодного сердца», который защищает это своё мастерство от обжигающего огня пылкой влюблённости. Даже Иван Петрович, тот самый чеховский Дядя Ваня — мастер высоких чувств и моральных принципов, который в критической ситуации старается их подтвердить и сохранить.

Нередко мы, задумываясь над сюжетами пьес и фильмов, говорим себе «а ведь всё могло бы сложиться иначе, если бы он (или она) поступили бы по-другому…». Это самое «по-другому» подразумевает, что обсуждаемый персонаж мог бы уметь вести себя по-другому. То есть, обладал бы какими-то знаниями и навыками, которых в данной пьесе у него нет. Собственно, именно потому, что их нет, сюжет пьесы таков, каков он есть. Будь у него и неё такие знания и навыки — была бы другая пьеса.

Вот эта «другая пьеса» и есть ваша ситуация. А умение повести себя по-другому — это, на профессиональном языке, называется возможностью применения Т-образных компетенций.

Но даже в случае, когда начальник отдела кадров — второстепенный персонаж в вашей пьесе, наличие у него навыков для Т-образного распределения компетенций, всё равно имеет очень важное значение для сюжета — то есть для успешной работы вашего бизнеса. Поэтому, нанимая сотрудника на позицию менеджера HR-службы, следует учесть это требование в системе отбора кандидатов.

Почему они Т-образные?

Выражение «Т-образные компетенции» (T-shaped skills) появилось в 1991 году. Его ввёл Дэвид Гест, который использовал его в своей статье о менеджменте в эпоху всеобщей компьютеризации. Поскольку компьютеризация действительно оказалась не просто всеобщей, но и повсеместной, это выражение было быстро подхвачено и разошлось по множеству других текстов, став специальным термином.

Термин «Т-образные компетенции» или просто «Т-компетенции» используется для обозначения того, что специалисты сочетают глубокую экспертизу в одной области (вертикальная линия буквы «Т») с широкими знаниями в смежных профессиональных сферах (горизонтальная линия). Таких специалистов принято ещё называть «люди Т». Такие сотрудники способны не только выполнять задачи в своей специализации, но и эффективно взаимодействовать с экспертами из других областей, а также применять знания в смежных направлениях.

Широкую популярность эта концепция приобрела позже, когда Тим Браун, CEO международной дизайн-компании IDEO, заинтересовался этой идеей и привлёк к ней внимание широкой аудитории своим выступлением на одной из конференций. Браун адаптировал концепцию для оценки резюме соискателей и построения междисциплинарных рабочих команд.

Интересно, что термин «T-образный» использовался и ранее. Например, в 1980-х годах он встречается в некоторых документах для описания консультантов и партнёров, которые сочетали глубокую экспертизу с умением работать в разных направлениях. Но в конце 90-х термин приобрёл особенную актуальность в условиях быстрого развития технологий и изменений на рынке труда, когда возникла потребность в специалистах, способных адаптироваться к новым условиям и осваивать смежные области. Тогда же стало понятно, наиболее эффективной любая рабочая группа или команда будет в том случае, когда в ней есть несколько Т-людей, а лучше, если все ключевые сотрудники располагают такой конфигурацией навыков и знаний.

Пример Т-образного распределения компетенций в HR-команде

Чтобы наглядно представить, как именно выглядит Т-образное распределение компетенций в команде, опишем HR-команду, состоящую из:

• HR-директора
• HRBP, специалист по стратегии развития персонала, замдиректора по оргвопросам.
• Специалист по рекрутингу
• HR-аналитик
• Специалист по кадровой документации, компенсациям и льготам
• HR-менеджер

Нетрудно себе представить, что таков должен быть состав высшего звена кадрового агентства или корпоративного департамента по работе с персоналом.

Распределение компетенций в команде

Каждый из этих специалистов обладает Т-образным набором компетенций, где есть основная компетенция (вертикаль) и дополнительные (горизонталь).

• HR-директор
• Вертикаль: стратегическое управление всей организацией
• Горизонталь: бизнес-аналитика, управление проектами, основы финансов

Вертикаль компетенции показывает, какая именно функция у данного члена команды. Горизонталь указывает, с каким объёмом работы связана эта позиция в структуре команды.

• HRBP, специалист (консультант) по стратегии развития персонала.
• Вертикаль: HR-консалтинг и стратегическое партнерство
• Горизонталь: аналитика данных, основы маркетинга, проектный менеджмент

Поскольку это позиция менеджера по взаимодействию с бизнес‑подразделениями в вопросах управления персоналом, то основная компетенция этого специалиста в том, чтобы оказывать консультативное влияние на решения и действия руководителей других отделов, служб и департаментов. Соответственно, дополнительные компетенции в менеджменте и маркетинге позволяют существенно повысить эффективность такого влияния.

• Специалист по подбору персонала (рекрутменту)
• Вертикаль: подбор персонала и оценка кандидатов
• Горизонталь: основы психологии, digital-рекрутинг, HR-аналитика

Здесь вертикаль, по сути, обозначает основные обязанности, а горизонталь подсказывает, взаимодействие с методами и специалистами в каких областях позволяют выполнять эти обязанности наиболее эффективно.

• HR-аналитик
• Вертикаль: работа с HR-данными и метриками
• Горизонталь: основы HR-процессов, бизнес-аналитика, визуализация данных

Здесь горизонталь указывает на компетенции, которые позволяют HR-аналитику — как правило, человеку с очень специфическим, математическим мышлением — выступать в роли «популяризатора науки» для своих коллег и начальства.

• Специалист по кадровой документации, компенсациям и льготам
• Вертикаль: разработка корпоративных регламентов и политик
• Горизонталь: финансовый анализ, трудовое законодательство, HR-аналитика

В этой позиции вертикаль, пожалуй, самая узкая, и горизонталь нужна, чтобы человек с очень узкой специализацией не «выпадал» из общего процесса работы, а также мог выступать в роли консультанта.

• HR-менеджер
• Вертикаль: комплексные задачи управления персоналом
• Горизонталь: знание основ разных направлений работы в области HR, проектный менеджмент, коммуникации

Последняя позиция в этом списке наиболее располагает некоторых руководителей средних предприятий к тому, чтобы решить: нам нужен мастер на все руки и дело пойдёт. Наймём толкового HR-менеджера в придачу к начальнику отдела кадров и работа закипит, будет у нас и аналитика, и стратегия. Но такой подход — это не Т-образное распределение компетенции, а прямо противоположное действие: один за всех и всё на одного.

Если вам повезёт найти и привлечь в свою компанию действительно сильного менеджера с амбициями и организаторскими способностями, то он, вероятно, сможет произвести некоторые значительные преобразования. Однако в подавляющем большинстве случаев это приводит лишь к быстрому выгоранию сотрудника, а проблемы так и остаются нерешёнными.

Т-образное распределение компетенций работает именно как комплексное решение. Оно подразумевает кросс-функциональное взаимодействие: специалисты понимают работу друг друга. Даёт преимущества гибкости команды: возможность подменять друг друга при необходимости. При этом принимаемые решения учитывают разные аспекты HR-работы.

Два главных преимущества команд с Т-образным распределением компетенций:

• Адаптивность — ускоренное освоение новых инструментов и технологий
• Инновационность — способность команды находить новые решения на стыке компетенций.

Соответственно, подбор сотрудников для такой организации работы — это тоже комплексная и непростая задача, с которой вам помогут справиться специалисты Кадрового агентства Екатерины Маниной.