Решение о найме кандидата: почему это нельзя доверять ИИ?

Подключение искусственного интеллекта в процесс подбора персонала позволяет получать более объективные оценки кандидатов, но решение должны принимать люди — и вот почему…

Когда работодатель задаётся вопросом об эффективности и качестве подбора персонала, HR-эксперты дают первый и самый важный совет: не нанимайте просто чтобы нанять. То есть, задача «закрыть вакансию побыстрее» не должна выполняться буквально.

Понятно, что такая задача обосновывается простой и понятной мыслью: лучше иметь хоть кого-то на рабочем месте, чем вообще никого. Естественно, такое желание сопровождается стремлением ускорить процесс подбора персонала. Одним из инструментов такого ускорения, которые стал доступен в последнее время, является Искусственный интеллект.

ИИ способен гораздо более быстро и системно анализировать большие массивы данных, в частности — данных из резюме и сопроводительных документов кандидатов на вакансии. Но достаточно ли этого для принятия решения о найме?

Решение сложнее, чем кажется

Решить, какому из множества кандидатов предложить работу (сделать оффер) — непростая задача, потому что это должно быть коллегиальное решение (пусть даже последнее слово за самым главным начальником). Но об этом скажем чуть ниже. Помимо этого, есть ещё ряд сложных моментов:

• количество кандидатов может быть очень большим, особенно при массовом подборе — в куче резюме нелегко найти лучший вариант
• на решение может влиять чьё-то личное мнение или предпочтения, порой неосознанные (это называется персональными искажениями)
• если ведётся подбор на управленческую позицию, оценить организаторские или лидерские способности, а также другие soft skills кандидата по предоставленным им самим данным довольно затруднительно, такую информацию трудно считать объективной
• давление жёстких сроков найма часто превращает решение об оффере в подобие лотереи, а выбор кандидата «на удачу» часто оказывается слишком дорогим удовольствием для работодателя в случае неудачи — это не только потеря денег за подбор кандидата, но и негативные последствия его зачисления в штат и последующего отчисления

Учитывая вышесказанное, использование ИИ для оценки кандидатов выглядит очень соблазнительным. Ведь это может снять, по идее, три из четырёх обозначенных выше проблем. Однако ИИ, хотя и очень эффективен в анализе вводных данных, не обладает тем, что есть у людей, принимающих коллегиальное решение о найме — понимания специфики работы в данной компании и её внутренней культуры. Чтобы подключить такой «модуль» в ИИ, потребуется дополнительная работа целой команды HR-специалистов и Ai-программистов.

Основные, качественные, данные о кандидате HR-профессионалы получают в личном интервью. Обладая общим, но вполне ясным представлением о том, какой сотрудник нужен компании, они применяют навыки проведения собеседования при приёме на работу для выяснения именно этого соответствия. При этом очень полезным бывает присутствие на интервью нанимающего менеджера подразделения и других сотрудников, хорошо знающих рабочие процессы. В этом случае удаётся сложить несколько обоснованных экспертных мнений для вынесения взвешенного, рационального решения — что всегда лучше решения, принимаемого «на удачу».

Три компонента рационального решения

Имея многолетний опыт подбора и оценки персонала, мы можем с уверенностью говорить, что в любом рациональном решении о кандидате должны сочетаться три принципа:

1. Приоритет навыков и способностей перед профилем образования
2. Устранение личных мнений и стремление к объективности
3. Ориентир на потенциал, а не соответствие

Из этих трёх принципов последний может показаться не столь уж рациональным, ведь представление о потенциале кандидата — это, скорее, нечто интуитивное. Однако соблюдение первых двух пунктов и опора на объективные данные позволяет «очистить» третий от субъективности.

Для соблюдения первого пункта необходимо иметь чёткое описание вакансии по функциональным аспектам. Вместо того, чтобы сосредотачиваться на образовании и карьерных достижениях, которыми хвалится кандидат, лучше задаться вопросами:

• Каковы профессиональные качества кандидата, hard & soft skills?
• Какова вероятность, что кандидат быстро «включится» в коллективную работу?
• Насколько это соответствует уровню ответственности на данной должностной позиции?

Личные мнения, то есть «личностные искажения» в принятии решений, проявляются чаще в том, что мы бессознательно отдаём предпочтение тем, кто больше похож на нас самих. Это особенно заметно в интернациональной и мультикультурной среде Москвы или Санкт-Петербурга. Однако и в «монокультурном обществе», характерном для крупных провинциальных городов, это искажение всё равно присутствует, просто границы предпочтений пролегают в менее заметных несведущему глазу местах.

Использование ИИ в оценке кандидатов способствует, в первую очередь, устранению именно этого искажения. Потому что для ИИ все кандидаты, по сути, анонимны. Каждый из них — просто набор данных. Но HR-профессионал в силах обеспечить такой подход и другим способом:

• используя единообразные тесты для всех кандидатов
• проводя структурированные интервью по единому стандарту со всеми кандидатами
• дополнительно можно использовать в интервью технику оценочных карточек
• анонимизировав профили кандидатов для вынесения оценки

Ориентир на потенциал должен основываться, опять же, на имеющихся данных, а не на мнениях и первом впечатлении. В нашем блоге уже была статья, в которой упоминалось о распространённом когнитивном искажении, в следствие которого интервьюер стремится найти подтверждение своему первому впечатлению о кандидате. Если кандидат сразу понравился, то он будет искать то, благодаря чему кандидат понравится ему ещё больше, и наоборот, если кандидат произвёл неприятное первое впечатление, то всё остальное время собеседования уйдёт на то, чтобы рационализировать отказ.

Также данная оценка напрямую связана с понятием «культуры организации». Под этим подразумеваются, в первую очередь, определённые нормы и правила, принятые в организации, ценности и традиции, которые поддерживаются членами организации, а также язык и стиль общения, то есть характер внутренних коммуникаций между членами организации.

Нередко работодатель более заинтересован найти в кандидате не потенциал развития, а соответствие организационной культуре. Это вполне разумно, если работодателю важно сохранить культуру организации в изменяющихся условиях или же просто нужны надёжные исполнители, которые быстро включатся в работу.

Поиск в кандидате признаков соответствия культуре организации позволяет сохранять сложившуюся атмосферу в организации, поддерживать её внутренний статус-кво. Однако он во многом основывается на скрытой предвзятости и препятствует общему профессиональному росту, поскольку подбор проводится для «латания дыр» в штатном расписании и поддержания работоспособности организации, а не для её развития.

Подбор кандидатов на вакансию с ориентиром на их потенциал необходим в том случае, когда работодатель видит перспективы развития своей организации. В этом случае он приветствует то новое, что могут привнести сотрудник в корпоративную культуру. Цель такого подбора — привлечь людей, опытных профессионалов или молодых специалистов, которые станут ресурсом роста организации. Особенно в случае привлечения молодых перспективных специалистов и возможности их дополнительного обучения внутри организации.

Чтобы оценить, подходит ли вам тот или иной кандидат по своему профессиональному потенциалу, методики советуют добавить в собеседования продуманные вопросы или упражнения, которые покажут, как их уникальный опыт может улучшить и разнообразить работу организации. При этом грамотное подключение искусственного интеллекта в процесс подбора персонала позволит вам получать более объективные оценки кандидатов. Это поможет принять решение об оффере, но вынести это решение могут только люди, причём, лучше всего, коллегиально.

Подробнее о методах оценки потенциала сотрудника мы писали вот здесь.