В этой статье расскажем о двух типах корпоративной культуры и четырёх фазах работы эффективной команды.
Любой HR-специалист знает понятие «командный дух». Однако что именно это значит? Сотрудники должны стать друг другу друзьями? Испытывать чувство общности в образе жизни? Или же командный дух — это осознание того, что вы работаете в сообществе профессионалов своего дела?
Вы, наверняка, видели немало корпоративных пиар-материалов, где работники предприятия говорят, что рабочий коллектив для них как большая семья, что они ощущают общность интересов и душевный комфорт. В таких заверениях нет ничего необычного. И в теории менеджмента есть даже соответствующий термин — патриархальная корпоративная культура.
В такой культуре отношения в рабочем коллективе строятся по принципу семейственности или клана. Где особую роль играет иерархия отношений и роль лидеров. Начальники выступают в роли старших членов семьи, которые проявляют строгость и в то же время заботу о сотрудниках, как о младших членах семьи. Характерные особенности такой культуры:
Однако нередко от таких материалов веет какой-то неискренностью, часто они не вызывают большого доверия. Потому что многие люди, сознательно или бессознательно, весьма чётко разделяют семью и работу. Совершенно не случайно в работе HR-профессионалов есть термин «баланс работы и личной жизни».
В учебниках по психологии трудовой деятельности объясняется, что патриархальная корпоративная культура — наше наследие прошлого. Она формируется там, где в деловые, производственные отношения переносятся характерные черты общества, патриархальные семейные установки. В большинстве случаев это происходит непреднамеренно — просто людям это привычно.
Однако в 20-м веке развилось новое общество, в котором стало больше индивидуализации, а значит — ослабления патриархальных, клановых стереотипов, и становление новых отношений в рабочих коллективах, которые принято называть рыночной корпоративной культурой. Главными особенностями в ней стали:
Нетрудно заметить, что эти принципы подразумевают уже совсем другие отношения в трудовом коллективе — это уже не общность, похожая на семью с её старшими и младшими членами, а сообщество равных людей, занятых своим делом. В нём на первом месте не иерархия отношений и комфорт, а структурная слаженность и продуктивное взаимодействие. Люди приходят на работу, чтобы работать, а не проводить время с родственными душами.
А ещё эти принципы напрямую перекликаются с тем, что мы обозначаем понятиями «рабочая группа» и «эффективная команда».
Первая систематизация данных о построении работы эффективной команды была сделана психологом Брюсом Такманом в 1965 году. Исследуя то, как небольшие рабочие группы решают свои задачи, он сформулировал представление о четырёх жизненных фазах эффективной команды.
По-английски эта модель выглядит почти как «считалочка»: forming – storming – norming & performing. По-русски эти четыре стадии мы можем обозначить так:
На стадии формирования команды её участники встречаются, знакомятся и согласовывают свои цели. На этом этапе они, как правило, ведут себя очень независимо, сосредоточены на себе. Участники могут быть мотивированы к достижению результатов, но ещё не осведомлены о проблемах и целях именно командной работы.
На этой стадии проводятся организационные собрания, где более подготовленные члены команды задают общий тон. Обстановка собрания также играет важную роль в формировании начального поведения каждого участника.
Эта стадия необходима, чтобы члены формирующейся команды сориентировались в отношениях между собой, а также сформировали общее представление о целях и процессе совместной работы,определили стандарты своей организации.
Обсуждение должно быть сосредоточено на определении масштаба задачи, на том, как её решать и подобных проблемах.
Важный момент: чтобы команда перешла на следующую стадию своего развития, каждый участник должен отказаться от комфортных тем, не представляющих угрозы, и рискнуть вступить в разногласие.
Стадия сплочения членов команды — это как раз этап разрешения конфликтов. Команда проходит её уже в процессе рабочего взаимодействия.
Споры и разногласия (в общем конфликты) между членами команды могут возникать при распределении позиций ответственности и власти. Начиная взаимодействовать, люди знакомятся с индивидуальными стилями работы других о составляют своё понимание о том, каково это: работать друг с другом в одной команде. Это также определяет структуру и даже иерархию должностей в группе.
Каждый участник составляет мнение о характере и честности других участников. Часто кто-то чувствует, что должен высказаться, если замечает, что кто-то уклоняется от ответственности или пытается доминировать.
На этой стадии важны действия руководителя группы. Его задача — установить правила поведения, а также способы реагирования на жалобы и требования. Но поскольку на этой стадии всё это пребывает ещё в неустойчивом, не налаженном состоянии, участники вполне могут подвергать сомнениям и действия руководителя.
Такман назвал эту стадию storming, потому что в этой фазе развития команду, можно сказать, штормит, но, в то же время, эта же стадия наиболее плодотворна для совместной мыслительной работы — того, что называется «брейн-шторм», направленной на выработку командных правил и норм, необходимых для продуктивной работы.
Важный момент: команды не проходят эту фазу раз и навсегда, они могут возвращаться в эту фазу при возникновении новых трудностей; однако без её прохождения создание продуктивно работающей команды вряд ли возможно, а некоторые команды и вовсе не выходят из этой фазы — их продолжает штормить, что приводит к распаду команды.
Стадия нормализации— в этой фазе возникшие ранее разногласия разрешены, возникает тот самый «командный дух». Члены рабочей группы принимают на себя ответственность, сотрудничают между собой и заняты решением общей задачи.
Они терпимо относятся к личностным особенностям других членов команды и прилагают усилия, чтобы рабочий процесс проходил гладко. Опасность в этой фазе может возникать только если члены команды настолько стремятся избегать конфликтов, что замалчивают некоторые недостатки и не выступают с инициативой.
Стадия результативной деятельности— это, собственно, то, для чего создаётся команда, а также естественное продолжение фазы нормализации работы.
К этому времени все участники мотивированы, компетентны в своей деятельности и автономны, то есть способны управлять своим рабочим процессом без надзора или руководства. Они толерантны к разногласиям и быстро разрешают их приемлемыми для команды способами.
Однако эта стадия вовсе не означает самоустранения руководителя группы. Даже самые высокоэффективные команды, в ряде ситуаций, возвращаются на предыдущие фазы. Руководитель необходим членам команды как супервизор и регулятор этих циклов.
Многие команды с многолетним опытом работы проходят через эти циклы множество раз, реагируя на меняющиеся обстоятельства. В частности, изменение состава команды может привести к тому, что её членам будет необходимо вновь пройти фазу сплочения, поскольку новые люди бросают вызов существующим нормам и конфигурации взаимоотношений в команде.
HR-специалистам важно знать эти основные, а также дополнительные параметры организации командной работы (о чём напишем отдельно), чтобы помогать руководителям рабочих групп осваивать эти принципы в ходе тим-билдинговых занятий. А в поиске квалифицированных сотрудников для выполнения тех задач, которые вы ставите перед своими командами, вам помогут наши специалисты по точечному рекрутингу.
Организация командной деятельности часто является одной из рабочих задач HR-специалиста. Разберёмся, какие «подводные камни» встречаются на этом пути. В современном бизнесе всё большее значение для эффективной работы компании обретает слаженная работа взаимодействующих команд. Технологические новации, развитие средств коммуникации и совершенствование методов управления позволяет изменять обычный рабочий процесс, вводя в него более автономные и обладающие большими […]
Вы выступили перед сотрудниками, донесли до них своё сообщение, и задаёте стандартный вопрос «Всем всё понятно?». В ответ тишина. Или даже хуже: вы слышите высказывания, в которых звучит двусмысленная ирония или сарказм. Это — типичное проявление пассивно-агрессивной коммуникации или другими словами «пассивная агрессия». Выражение «пассивная агрессия» появилась в нашем обиходе не так давно, но стало […]
Умение выстраивать общение с разными людьми — вовсе не признак хитрого манипулятора, а профессиональный навык, необходимый в профессии HR-специалиста. Ни для кого не секрет, что люди определённой профессии часто более склонны к определённому стилю общения. Так, если перед нами чиновник или сотрудник банка, то мы не удивимся, когда услышим типично бюрократическую речь. Общаясь с юристами […]
Умелое использование четырёх способов эффективной коммуникации — важный навык профессионала в области HR. Проверьте себя, насколько хорошо вы знаете коммуникативные навыки в работе HR-специалиста. Положение корпоративной службы управления персоналом в структуре организации с определённой долей уверенности можно назвать посредническим. Многочисленные задачи, решаемые её сотрудниками, в общем относятся к двум основным категориям — административная и социально-коммуникативная. […]
Стимулы к повышению эффективности работы сотрудников можно условно разделить на подталкивающие и поддерживающие. В предыдущей статье мы подробно рассказали о трёх подталкивающих стимулах и лишь упомянули 4 поддерживающих стимула для повышения эффективности рабочей деятельности. Теперь расскажем о них подробнее. Поддерживающие стимулы отличаются от подталкивающих тем, что подразумевают не принуждение, пусть даже вежливое и корректное, а […]
В чём разница между понятиями «производительность» и «эффективность»? И при чём здесь печально известные «кнут и пряник»? Говоря об эффективности работы сотрудников, не следует путать это с понятием «производительность труда», которое всё ещё часто используется, однако всё более устаревает. Дело в том, что впервые об измерении производительности труда стали задумываться владельцы крупных промышленных предприятий в […]
