Обучение персонала как формирование полезных привычек

Обучение персонала, в особенности новых сотрудников, представляет собой процесс целенаправленного формирования новых привычек, в которых выражается культура компании. В идеале должно быть так, но на практике всё несколько сложнее.

Согласно исследованию Университетского колледжа Лондона, человеку нужно в среднем 9 с половиной недель, чтобы сформировать устойчивую привычку. Да, название известного фильма совершенно не случайно именно такое.

Максимум усилий для усвоения новой привычки необходимо прикладывать в первые две-три недели. Именно этот период должен быть насыщен частыми повторениями одних и тех же действий, которые сопровождаются подкреплением — подтверждением их правильности (похвалой) или корректирующими замечаниями (указанием на ошибки). Затем следует переходная стадия, во время которой допустима меньшая частота повторений, но при этом важно проводить дальнейшее обучение регулярно, чтобы не утратить прогресс. Примерно через полтора-два месяца новая привычка может закрепиться на уровне автоматизма.

В японской системе обучения сотрудников методу выработки правильных привычек уделяется особое внимание. Для закрепления навыков, которым обучаются сотрудники, используется приём, который по-японски называется очень поэтично «держать такану двумя руками». Суть его проста — действие, которое нужно отработать до автоматизма, выполняется преувеличенно точным движением рук, ног и тела, как будто немного театрально, и сопровождается громким произнесением названия или описания операции. Это чем-то напоминает то, как пилоты в кабине самолёта говорят в слух о том, что они делают, чтобы это было зафиксировано «чёрным ящиком».

Анатомия привычки

Формирование привычки определённым образом выполнять какое-либо действие всегда состоит из трёх базовых элементов:

1. Триггер — то, что запускает поведение. Это может быть определённое время, место, напоминание, событие, команда или просто появление другого человека.
2. Например, новичок на рабочем месте видит, что в 10 утра старший сотрудник достаёт сигареты и выходит «на перекур».
3. Действие — само поведение, которое следует за триггером.
4. Новый сотрудник следует за старшим или остаётся на своём месте, зная, что сейчас у него «свободное время».
5. Награда — то, что человек получает в результате действия.
6. Перерыв «на перекур» даёт возможность передохнуть, немного сбросить напряжение, развивать неформальные взаимоотношения с коллегами.

Регулярное, ежедневное повторение этого действия формирует привычку делать в 10 утра небольшой перерыв.

Обучение через выработку привычки к определённым действиям или определённому способу их выполнения удобно тем, что легко встраивается в рабочие процессы, а также не требует проведения отдельных дорогостоящих тренингов. Однако это не очень подходит для быстрого освоения сложных навыков и не заменяет углублённое обучение, где сначала нужно выучить теорию и потом применить её в практике.

То есть, обучение путём выработки привычки — это развитие некоторого набора практических навыков без погружения в теорию. Такое обучение даёт хорошие результаты там, где от сотрудника требуются довольно тривиальные действия, для правильного выполнения которых не требуется глубоких познаний. Автомеханику достаточно знать, какие действия в какой последовательности нужно выполнить, чтобы заменить колесо, и вовсе не нужно погружаться инженерные схемы производства автомобилей. Если он будет обладать такими познаниями, это может быть полезным для него лично, но для операции по замене колеса это несущественно.

Главное условие для формирования привычки — регулярные повторения.

Для этого на рабочем месте должны быть в постоянной доступности наглядные инструкции и напоминания. Также полезно использовать чек-листы — пошаговые списки, по которым обучающийся сверяет свои действия. Чек-лист также удобен и как средство напоминания. Например, сотрудник забывает отправить вовремя подтверждение приёма заказа после его оформления. Пошаговый чек-лист на его рабочем месте будет служить и инструкцией, и напоминанием.

Для закрепления необходимых привычек подходят челленжи. В профессиональной речи принято использовать это английское слово, так как его русский эквивалент «состязание» не совсем подходит — челленж может быть как командным, так и индивидуальным. Челленжи могут быть как между командами или отдельными сотрудниками, так и просто на время или точность выполнения, или ещё по какому-то важному параметру.

Но нельзя сказать, что для обучения через выработку привычки вообще не требуется никакая теория. Тому, кто обучает таким методом, она требуется — в первую очередь, это теория методов обучения. В частности, наставнику следует знать принцип «цепочки поведения»: он состоит в том, что сложные процессы необходимо разбить на последовательность простых и отдельно отрабатываемых действий. Это поможет новичкам освоить комплексные навыки шаг за шагом.

Напоминания и подсказки

Само собой, в период адаптации на рабочем месте новые сотрудники постепенно забывают правила и нарушают последовательность действий, которой их обучали. Именно поэтому напоминания и подсказки в виде наглядных инструкций и чек-листов должны быть на всех рабочих местах, а не только там, где проходит обучение.

Понятно, что для обучения нужны более подробные инструкции, а на рабочем месте вполне могут быть более краткие — так как сотрудник уже должен знать все подробности и достаточно более обобщённого напоминания, чтобы нужный порядок действий становился привычкой.

Кроме того, это экономит время руководителей — новички не обращаются с типовыми вопросами, потому что могут сами найти ответ в чек-листах. Материалы вроде чек-листов просто и быстро подготовить и распечатать. При этом такие подсказки начинают приносить пользу сразу — опыт многих компаний показал, что процент брака и ошибок заметно снижается.

Безусловно, у этого метода есть и свои недостатки. Как говорится, любая палка о двух концах, и в данном случае этим другим концом является банальный «эффект баннерной слепоты». Этот эффект был обнаружен в конце 90-х при тестировании корпоративных сайтов. Веб-дизайнеры были уверены, что яркие, «бьющие по глазам» баннеры на странице должны привлекать максимум внимания. Однако выяснилось обратное — почти половина испытуемых их категорически игнорировала.

Этот эффект был назвать «баннерной слепотой», и объясняется он довольно просто — это защитный фактор психики, работающий против навязчивой информации и перегрузки внимания. Наш объём внимания довольно ограничен, поэтому мозг буквально «отсеивает», игнорирует любой шум, особенно навязчивый. На веб-сайтах люди игнорируют яркие баннеры, на улицах не замечают обилия рекламы, а на рабочих местах перестают видеть плакаты, которые месяцами или даже годами висят на одном и том же месте.

Соответственно, HR-специалистам и наставникам следует это учитывать и регулярно обновлять такие информационные материалы. Даже если в инструкции ничего не меняется, важно обновлять плакаты — заново их перерисовать, внося, возможно, просто эстетические изменения, улучшая его визуальные характеристики. Это будет способствовать тому, чтобы инструкции не «выпадали» из поля внимания сотрудников.

Кроме того, в связи с различными обновлениями напоминаниям и подсказкам на рабочем месте тоже требуется редактура. Без актуализации сведения устаревают и могут стать причиной ошибок.

Ну и последнее — следует понимать и помнить, что, полагаясь на простые инструкции по выполнению действий, вы рискуете создать излишнее упрощение — чек-листы и подсказки не подходят для сложных задач, которые требуют более сложной умственной деятельности нежели просто запомнить «поверни ручку, нажми кнопку, дождись сигнала». Напоминания и подсказки не могут заменить базовое обучение сотрудников и эффективны в основном для повторяющихся действий.

Итак, вот вам чек-лист по внедрению системы обучения через формирование привычки:

• Повесьте подсказки на рабочем месте. К примеру, в ресторане повар в конце каждой смены сверяется с распечатанным чек-листом для закрытия кухни.
• Запишите видео-инструкции по важным операциям. Ваш видеогид не должен быть длиннее 5 минут. Это не связано с тем, что некоторые люди не могут долго удерживать внимание на чём-то одном. Видеогид длиной 8-10 минут — это уже не краткая инструкция, а обучающий материал и ему место не на рабочем месте, а там, где проводится обучение, о чём мы уже сказали выше.
• Соберите базу знаний со всеми подсказками и инструкциями. Это может быть своего рода «корпоративный катехизис», то есть упорядоченное изложение всех основных тем в виде вопросов и ответов.