Метрики эффективности: как выбрать оптимальный метод оценки качества управления персоналом?

В этой статье мы дадим обзор трёх самых популярных метрик, используемых при оценке эффективности управленческой деятельности, и попробуем сформулировать ответ на вопрос, поставленный в заголовке.

Работа отдела кадров является одновременно как частью общей системы менеджмента предприятия, так и самостоятельной разновидностью управленческой деятельности, а именно комплексом мер по управлению трудовыми ресурсами.

Это очень сухое и скучное определение. Проще сказать так: поскольку отдел кадров — часть общей управленческой структуры, для оценки качества его работы применимы те же метрики, что и для оценки качества управления предприятием в целом.

Проводить оценку качества работы и составлять соответствующие отчёты— дело аналитика. Впрочем, далеко не на всех предприятиях есть отдельные штатные аналитики. Как правило, аналитическая деятельность является частью спектра обязанностей HR-специалиста или начальника отдела кадров.

Если вам знакома эта нелёгкая участь, то полезно будет немного узнать об истории развития трёх наиболее популярныхметрик, чтобы лучше понимать эти методы и пользоваться ими.

Три актуальных метрики эффективности менеджмента:

• KPI (Key Performance Indicator) – Ключевые показатели эффективности деятельности
• OKR (Objectives & Key Results) – Цели и ключевые результаты
• OMTM (One Metric That Matters) – Единственно-значимая метрика

Метрика — это, как должно быть понятно, способ измерения чего-либо с использованием определённых индикаторов. В данном случае мы говорим об измерении эффективности работы — предприятия или его отдела, или команды стартапа, и т. д.

Проблема возникает потому, что такого рода измерения оказываются непростой задачей. Более того, непросто понять, что именно надо измерять, и как именно это делать. Тем более, что измерение имеет прикладную задачу — подсказать, что и как можно и нужно изменить в работе, чтобы она была эффективной, не заставляя при этом работников становиться белками в колесе.

Становление KPI

Когда-то, в первой половине прошлого века, бизнесмены были уверены, что всё (вообще всё!) измеряется деньгами. Однако время показало, что это не так…

После Второй мировой войны американские автопроизводители практически безраздельно доминировали на рынке, не только в США, но и в мире. Никто не мог составить им конкуренцию — слишком тяжелы были разрушения, нанесённые войной всему «старому свету».

В первой половине века в автомобильной индустрии лидировали по сути команды энтузиастов, стремившихся побить успехи друг друга в гонке за удовлетворением покупателей, и чем более состоятелен этот покупатель, тем лучше. Во многом это напоминало то, что совсем недавно происходило в Кремниевой долине с хайтек-стартапами.

Однако к началу 60-х годов в руководстве автогигантов кресла CEO заняли «финансовые волки», единственным понятным показателем для которых были только лишь цифры сметы в графе «итого». Они играли по-крупному и ворочали огромными деньгами.

Никто не мог поколебать их уверенности в собственной правоте, но затем сначала VW покачнул их позиции на  рынке, а потом Toyota окончательно поменяла правила игры. К концу 80-х стало понятно, что в изменившихся условиях новому поколению управленцев требуется более гибкая и комплексная система оценки эффективности бизнес-процессов.

Новая система оценки нашла воплощение в метрике, предложенной Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном, которую они назвали Balanced scorecards, что по-русски стало называться Сбалансированной системой показателей. Именно из этой системы вырос метод KPI,базисом которого стало определение «ключевых показателей».

Определение и распределение этих «ключей» позволило выстраивать объёмную картину, в рамки которой включены отнюдь не только финансовые показатели. Более того, эта метрика открыла перспективу нового стратегического видения, которое связывает долговременные цели компании с «тактическими» KPI департаментов, отделов и отдельных проектных команд. То есть, это позволяет создавать комплексную схему стратегических и тактических ключевых показателей на разных уровнях менеджмента.

Цели и результаты

Система KPI оказалась и продолжает показывать себя как вполне рабочий метод. Однако, будучи взятой в оборот крупными компаниями, она выявила и свою «тёмную сторону».

Удобство введения KPI на самых разных уровнях чревато тем, что система превращается в «паутину неясных взаимосвязей», перегруженную разнородными показателями. Это приводит к тому, что менеджеры среднего звена и сотрудники перестают понимать их связь со стратегическими целями компании и занимаются лишь формальным «выполнением норматива».

Ещё в конце 70-х, на заре хайтек-стартапов, один из глав корпорации Intel Эндрю Гроув (Andrew Grove) осознав необходимость нового метода измерения эффективности управления, осознал также и опасность попадания в такую «паутину». В то время Intel ещё не была гигантской корпорацией, что позволило Гроуву разработать систему «иерархии целей» с чётким определением наиболее важных целей и результатов.

Уже в конце 90-х именно эту систему реализует в своём менеджменте молодая, но активно растущая компания Google, и она получит название Objectives & Key Results. Суть её в том, чтобы:

1. Чётко определить «что является нашими целями»
2. Чётко обозначить «как мы и достигаем», для чего нужно установить от 3 до 5 «ключевых результатов».

Казалось бы, в обеих системах речь идёт о ключевых показателях. Отличие в том, что если KPI нацелена на реализацию долгосрочной стратегии, то OKR сосредоточена на краткосрочных целях с ясными, измеримыми результатами. Её основной разработчик, ученик Эндрю Гроува John Doerr указывал, что для чёткого назначения ключевого результата требуется определить, достижение какого именно результата является самым важным на ближайшее полугодие или квартал.

При этом авторы этой метрики добавляли, что среди целей важно определить как максимально практические, так и максимально амбициозные. Именно наличие амбициозной цели должно вести компанию или команду, руководствующуюся данной метрикой, к успеху.

Такое совмещение практицизма и амбициозности делает метрики OKR и KPI вполне совместимыми. Впрочем, их совместимость — не то, что вдохновляло создателей третьей метрики в нашем обзоре.

Максимальная фокусировка

В начале второго десятилетия нового века, когда все заговорили о философии бережливости (thinking lean) и «обезжиренных стартапах» (lean – букв. «тощий; постный, нежирный»), Alister Croll и Benjamin Yoskovitzразработали соответствующую теорию Lean Analytics.

Идея метрики, названной One Metric That Matters – то есть Единственно-важной метрики, состоит не в том, чтобы отбросить вообще все метрики и работать только с одной, а в том, чтобы на каждом этапе работы сосредотачиваться на одном-единственном реально важном показателе.

Такой подход, по своей сути, прямо вытекает из метода lean production, построенного на быстром тестовом запуске и последующей доработке продукта, используя последовательные итерации и активную обратную связь. По-русски это звучит очень знакомо: давайте скорее попробуем и посмотрим, что получится.

Соответственно, когда большой процесс разбит на небольшие итерации, то естественным становится фокусировка на единственно-важной цели, задачей по достижению которой и становится данная итерация. На следующем этапе вы фокусируетесь на следующей единственно-важной цели.

Отличие этого подхода от KPI и OKR в том, что у вас нет изначальной амбициозной цели или чёткой стратегической цели. Вы работаете с тем, что есть, стараясь в каждой итерации это улучшить.

Метрики эффективности: Какую метрику выбрать?

Читая эту историю вы, наверняка, заметили, что каждая из перечисленных метрик появлялась на свет как реакция на вызов времени. Когда становилось ясно, что методы старшего поколения больше не работают и возникала насущная необходимость в новых решениях старых задач.

Поэтому единственно-важным, ключевым и в то же время результативным ответом на поставленный вопрос может быть такой ответ: это зависит от ситуации, в которой работает ваше предприятие или кадровая служба, от задач, которые ставит перед вами руководство или целей, которые вы определяете сами для себя.

Подробнее разобраться с этими и другими вопросами касательно массового и точечного подбора персонала, а также развития человеческих ресурсов вам помогут профессионалы нашего кадрового агентства.