Методы подбора персонала в 2026 году

Работа специалистов по подбору персонала традиционно разделяется на две части — стратегическую и методическую. Вопросы, указанные в заголовке, относятся ко второй части. Первая подразумевает определение общего направления движения, а вторая — конкретные пути достижения намеченных целей.

Вопросы построения стратегии подбора персонала освещаются в различных общедоступных текстах заметно чаще и подробнее. Самые популярные темы — построение перспективных планов подбора персонала, формирование идеальных профилей кандидатов и системы показателей эффективности выполнения плана.

Почему методическая часть кажется скучной и шаблонной

Методическая часть охватывает другую сторону работы, а именно — собственно методы нахождения, привлечения и первичного скрининга (отсеивания) кандидатов на заявленные вакансии. Нельзя сказать, что этому уделяется сильно меньше внимания, однако следует признать, что эта часть работы часто воспринимается как более скучная и шаблонная самими же профессионалами в области HR. Именно поэтому она — практически готовый кандидат на передачу в исполнение умным роботам.

Почему пока нельзя полностью доверять роботам

Однако пока ещё искусственный интеллект далёк не только от совершенства, но и от того уровня развития, когда можно смело переложить на него всю скучную часть работы. Даже самая рутинная её часть всё ещё должна выполняться под контролем человека, не говоря уже о том, чтобы доверить роботам решение о выборе или предпочтении тех или иных методов подбора персонала.

Поэтому методическая часть работы остаётся тем компонентом, который, во избежание травматических последствий, должен «выполняться профессионалами». Сильные команды по подбору персонала выбирают методы осознанно, исходя из анализа вводных данных и имеющегося опыта, а также наработанных практик. Последнее не является панацеей, но нередко оказывается спасательной шлюпкой.

О чем эта статья: 15 методов в четырёх категориях

В этой статье покажем, как можно систематизировать методы поиска, привлечения и оценки кандидатов, которые используют в своей работе профессиональные кадровые агентства. Мы опишем 15 методов и соберём их в четыре категории, которые обозначим как внешние, внутренние, сетевые и современные.

Четыре категории методов

Методы подбора персонала — это техники, которые компания использует для отбора кандидатов на должность, и конкретные каналы, где ведётся поиск кандидатов. Всё это является компонентами большого процесса, начинающегося после того, как вы определили требования к вакансии и до её фактического закрытия. Грамотный набор этих методов напрямую влияет на время, затрачиваемое на закрытие вакансии, стоимость найма и качество кандидатов, попадающих в ваш кадровый резерв и определяющих «человеческий капитал» компании.

Организации, которые полагаются на ограниченное количество методов, чаще сталкиваются с одними и теми же проблемами: узкий круг кандидатов и длительные сроки закрытия вакансий, в особенности при подборе квалифицированных специалистов и кандидатов на нестандартные должности. Разнообразие используемых методов и отслеживание того, какие каналы и техники дают лучшие результаты — это базис, превращающий процесс подбора персонала из ситуативного и реактивного в структурированный и проактивный.

Следует также различать каналы и техники привлечения. Так, реферальная программа и «рекомендации сотрудников» — это техника (методический приём). Онлайн-сервис для развития профессиональных связей, например, Setka.ru — канал, который можно использовать для её реализации. То же самое можно сказать и о более общем понятии «рекрутинг в социальных сетях». Это техника, то есть обозначение определённой методики, а какая-либо платформа социальных сетей — канал её применения.

Для чего нужно понимание этого различия? Оно помогает при анализе того, что работает, а что нет. Если методика не приносит результатов, проблема может быть в канале, а не в самой методике. Решением проблемы может стать смена канала, а не отказ от данного метода.

Внутренние и внешние методы — в чём разница?

Эти две категории можно смело называть фундаментальными. Поскольку они составляют, так сказать, весь фундамент работы по подбору персонала.

Внутренние методы — это рекрутинг кандидатов среди уже работающих в компании сотрудников. В основном тут работает то, что называется внутренней мобильностью, то есть кадровые решения по переводу сотрудника на другую должность или повышения в штатной иерархии, а также другие решения по замещению вакансий «собственными силами».

Внешние методы — это, как нетрудно понять, поиск и рекрутинг кандидатов за пределами организации. Именно в этом направлении специалистам корпоративных служб по работе с персоналом оказывают большую помощь профессиональные кадровые агентства.

Как правило, внутренние методы работают быстрее и они дешевле. Кроме того, они позволяют принимать решения о назначении сотрудников на основе наблюдаемого опыта и фактических показателей работы, а не руководствоваться впечатлениями от собеседования и предположениями о соответствии соискателя вакансии требованиям работодателя. Во многих случаях это наиболее надёжный способ обеспечить качественный подбор персонала.

Основные внутренние методы: повышение, горизонтальный перевод и внутренний рекрутинг

В категории «внутренние методы» два основных — повышение по службе или переназначение (так называемый латеральный трансфер или горизонтальный перевод), а также внутренний рекрутинг.

• При повышении в должности сотрудник переходит на более ответственную позицию и, как правило, получает более высокую зарплату. Например, ведущий маркетолог становится руководителем отдела аналитики (если таковой создаётся в компании или расширяется до самостоятельного подразделения).
• При горизонтальном переводе сотрудник переходит в другую команду или отдел, оставаясь в общей кадровой иерархии на том же уровне. Например, маркетолог переходит из отдела рекламы в HR-департамент, оставаясь рядовым сотрудником, но с несколько иным содержанием работы.
• Внутренний рекрутинг — это оповещение любыми доступными средствами имеющихся сотрудников компании об открывающихся вакансиях до того, как объявления об этих вакансиях будут опубликованы где-то ещё. Это предоставляет возможность сотрудникам первыми узнать о новых возможностях, а в терминах корпоративной культуры это является элементом прозрачности карьерного развития внутри компании.

Такая прозрачность особенно необходима тем компаниям, откуда сотрудники уходят в поисках карьерного роста, которого не видят внутри компании. Важно лишь, чтобы внутренний рекрутинг был функционален, а не оказывался простой формальностью для отчётов отдела кадров о проделанной работе.

Внутренние методы хороши для «выращивания» собственных руководящих кадров, особенно там, где имеет значение определённый профессиональный опыт, а также для удержания в штате ценных сотрудников.

Сетевые методы — от внутренних к внешним

Реферальные программы и «возврат бумеранга» обычно относятся ко внутренним методам, так как, вроде бы, они задействуют сотрудников в компании, которые выступают агентами работодателя, или тех, кто в ней работал ранее и не против вернуться. Но мы отнесём их к категории сетевых методов, поскольку их отличает именно такой характер — они позволяют находить кандидатов за пределами организации, используя социальные связи сотрудников.

Круг общения каждого человека на профессиональном языке называется сетью его социальных связей. Как правило, любой из нас является участником сразу нескольких таких сетей — родственные связи, коллеги, друзья детства, новые знакомые. Связи, развивающиеся в онлайн-сообществах, буквально повторяют отношения людей в социальных сетях IRL (англ. In real life: «в реальной жизни»), потому и получили такое название — социальные сети. По сути, когда мы теперь говорим про общение в соцсети, имея в виду онлайн-коммуникации, мы по сути просто сильно сужаем научное понятие «социальная сеть» и используем его как товарный ярлык на брендированной продукции.

Сетевые методы поиска и привлечения кандидатов задействуют сети социальных связей людей (в первую очередь сотрудников компании, но не только), используя их как свои каналы коммуникации. К упомянутым уже программам рекомендаций и «возвратного найма» следует добавить так называемое сарафанное радио, то есть расхожие мнения о компании, слухи и то, что в частных разговорах с долей юмора называется «скандалы, интриги, расследования».

Всё это относится к реноме компании и, соответственно, бренду работодателя. Сильный бренд привлекает кандидатов, что существенно повышает эффективность объявлений о вакансиях. Конечно же, этот метод не предполагает быстрой отдачи. Работа с брендом работодателя — это долгосрочная инвестиция, при грамотном подходе генерирующая долгоиграющий результат. Укреплению бренда работодателя способствует комплекс действий, в частности — положительные впечатления, которые остаются у кандидатов даже в том случае, если их не приняли на работу.

Современные методы — плоды технической революции

Четвёртая категория, которую мы выделим — это методы, ставшие доступными в профессии HR благодаря технологическим инновациям нового века. Наибольшую популярность в данной категории за последние 10 лет приобрёл метод асинхронного интервью. Об актуальности этого метода мы уже писали вот здесь.

В данном месте лишь расшифруем: асинхронное интервью предполагает использование современных мобильных технологий видеозаписи, когда кандидаты получают структурированные вопросы для первичного отбора и самостоятельно записывают свои ответы в удобное для них время. Рекрутеры просматривают ответы, не проводя созвонов и телефонных бесед с кандидатами. Это заметно сокращает время между подачей заявки и формированием шорт-листа — предварительного списка перспективных кандидатов.

Поскольку все кандидаты отвечают на одни и те же вопросы, асинхронное видео-интервью позволяет проводить систематизированную однообразную оценку на первичных этапах, существенно сокращая работу по приведению к единому виду материалов разных менее формализованных или даже вовсе неформальных первичных собеседований.

Конечно, у данного метода есть и свои недостатки. Некоторые кандидаты, особенно из руководящего звена, считают такие собеседования слишком обезличенными и даже пренебрегают ими — для таких людей важнее личное взаимодействие в непосредственном общении. Поэтому метод асинхронного интервью лучше всего работает в качестве замены первичного телефонного собеседования при подборе линейного персонала, но не в качестве полноценной альтернативы личному общению.

Тестирование навыков и ИИ как современные методы

Ещё один характерный для нашей технологической современности метод — использование различных способов тестирования навыков. Иногда это называют «найм по навыкам» или skill-based hiring. Это несколько туманное определение означает дополнительное использование каких-либо технических средств, чтобы оперативно оценить заявленные кандидатом в резюме или портфолио навыки.

Как правило, это подразумевает какую-то разновидность тестирования, поскольку тест — самый оперативный способ получения материала для быстрой оценки. Для многих работодателей этот метод становится даже основным, поскольку он имеет два преимущества. Во-первых, расширяется кадровый ресурс за счет кандидатов с нужными навыками, но без традиционных резюме. Во-вторых, это позволяет принимать более взвешенные решения о найме, поскольку отбор основывается на реальных данных, а не формальных характеристиках.

И, наконец, подключение Искусственного интеллекта к процессам поиска, привлечения и оценки кандидатов. Это совершенно новый метод, вызывающий как большой энтузиазм с одной стороны, так и много критики с другой. Несомненное на данный момент достоинство — то, что ИИ может быть задействован практически на всех уровнях воронки найма, за исключением последнего — решения о найме.

Приглашение к обсуждению

Какие из этих методов вам более знакомы? И какие из них вы применяете в своей работе? Какие вам хотелось бы улучшить? Как выстроить эти методы в единую стройную систему и грамотно распределить нагрузку на специалистов между внутренними и внешними методами? Мы с удовольствием обсудим с вами эти темы.