Строгие меры контроля — необходимая часть работы руководителя онлайн-команды. Так ли это? И только ли в этом дело?
Есть тонкая грань между позицией руководителя «я всё контролирую» и «я в курсе происходящего». Управлять работой команды, члены которой не сидят в одном офисе, а географически рассредоточены, да к тому же могут находиться даже в разных часовых поясах — весьма непростая задача. Чтобы выполнять эту задачу, у человека могут возникнуть мысли о необходимости постоянно контролировать присутствие членов команды онлайн, давать подробные, пошаговые инструкции даже для простых задач, отправлять каждый результат в доработку и делать строгие замечания даже за незначительные ошибки.
Кажется, что строгие меры контроля — необходимая часть работы руководителя онлайн-команды. Для этого даже специальные инструменты есть — запись экрана пользователя, отслеживание нажатий клавиш, наблюдение с веб-камеры. Кажется, что это позволяет эффективно отслеживать каждое действие членов команды, что уже само по себе должно мотивировать их к работе.
Как вы уже, наверно, догадались, здесь должно появиться слово «однако». И оно появляется: однако по данным HR-разведки, навязчивый микроменеджмент может вести к увеличению стресса (причём как у руководителя, так и контролируемых сотрудников), снижению мотивации, замедлению рабочего процесса и даже к потере некоторых членов команды.
О том, почему многие компании склонны видеть больше хорошего, чем негативного, в организации удалённой работы своих сотрудников, мы писали вот здесь. В той же статье упоминалось, какие требования нужно соблюсти для эффективной командной работы в удалённом формате.
Понятие «микроменеджмент» вывел в свет ещё в 1960 Дуглас Макгрегор. В своей книге «Человеческая сторона предприятия» профессор социальной психологии раскритиковал превалировавший тогда подход к управлению персоналом.
В те времена в кругах управленцев лидировало мнение, что сотрудники по своей природе ленивы, избегают ответственности и поэтому нуждаются в жёстком контроле. Руководители, придерживающиеся этой идеи, часто вмешивались в работу подчинённых, то и дело давая им указания или команды, стремились к детальному регулированию их действий и проявляли открытое недоверие к способности работников самостоятельно выполнять задачи. Все такие действия «мелочного управления персоналом» он и обозначил общим термином «микроменеджмент».
Критикуя такой подход, Макгрегор предлагал альтернативную теорию, согласно которой, если люди понимают цели и задачи своей работы, а также чувствуют поддержку, то они становятся внутренне мотивированы, стремятся к росту и готовы брать на себя ответственность за качество своей работы. Макгрегор утверждал, что именно такой подход — будущее эффективного бизнеса, подчёркивая важность доверия и делегирования полномочий.
Прошедшие с тех пор полвека показали, что, действительно, микроменеджмент является своего рода признаком недостаточной эффективности менеджмента. Также исследователи заметили, что причинами микроменеджмента чаще всего бывают:
Нельзя всё же сказать, что микроменеджмент — это «чёрная метка» в бизнесе. В некоторых случаях он оказывается оправдан:
На первых этапах работы детальный контроль помогает новым сотрудникам быстрее войти в ритм.
Когда цена ошибки крайне высока и требуется быстрое реагирование.
Если в каком-то отделе возникает длительный хаос, временный жёсткий контроль может необходим для восстановления порядка.
Важно: даже в этих случаях микроменеджмент должен быть временной мерой, а не постоянной практикой.
Кто-то может резонно возразить, что идеи Дугласа Макгрегора больше похожи на лозунги, а не программу конкретных действий. Действительно, без определённых мер контроля и проверки наладить работу команды, особенно, работающей в удалённом формате, практически невозможно.
Между разумным контролем и микроменеджментом пролегает довольно тонкая грань. Когда регулярная проверка роботы вашего непосредственного подчиненного и различные дельные советы превращаются в микроменеджмент? Вполне может статься так, что сегодня вы предлагаете поддержку, а на следующий день уже «дышите в затылок». Эту тонкую грань можно довольно чётко увидеть, рассмотрев следующий рабочий кейс.
Представьте, что вы начальник отдела кадров и только что наняли нового менеджера по персоналу. Вы поручаете ему задачу: разработать план адаптации сотрудников к новой должности.
Вы ежедневно проводите проверку, чтобы следить за ходом проекта. Прежде чем задача выполнена, вы выдаёте новому менеджеру свой фидбэк, рассказывая, как бы вы на его месте её решали, и сравниваете его действия со своим опытом.
Вы можете считать, что таким образом демонстрируете свою вовлечённость в процесс и полезность. Но на самом деле вы подрываете у вашего сотрудника уверенность в себе и превращаете лидерство в занятие, которое тешит ваше самолюбие. Порой микроменеджмент похож на пристрастие, которое трудно скрыть от других.
Ставя задачу, вы чётко обозначаете, какого результата ожидаете, и назначаете разумный срок исполнения. Вы проводите проверки раз в несколько дней, чтобы уточнить, требуется ли ваша помощь или дополнительные разъяснения, или, может быть, переназначение дедлайна.
Когда подходит срок сдачи проекта, ваш подчинённый предоставляет полностью разработанный план, который сделан им самостоятельно, а не под вашу диктовку. Результат можно обсуждать, но главное — вы получили не только выполненное задание, но и сотрудника, способного работать самостоятельно и ценящего ваше доверие.
Проблема доверия — вот, пожалуй, главный недостаток, помимо тех, что уже были упомянуты в начале статьи, которым чреват микроменеджент. Доверие — главный фактор удержания сотрудников. Если между вашими руководителями и сотрудниками нет доверия, не стоит удивляться, что последние начинают искать работу в другом месте.
В общем, микроменеджмент не только замедляет работу, но и приводит к потере хороших людей. Помимо того, что это плохая привычка, часто это является ещё и симптомом чего-то более серьёзного. Как сказал автор самого термина «маркетинг» профессор Филип Котлер, «Когда менеджеры усердствуют в управлении другими людьми, то они, вероятно, наняли не тех людей или не смогли дать им четкого представления о том, какие результаты от них ожидаются».
Методические пособия по управлению персоналом дают довольно типичный набор советов о том, как избегать микроменеджмента при руководстве командной работой:
Сразу определите цели вашего проекта, конечные результаты, контрольные точки, крайние сроки и ответственных лиц. Это создаёт понятную программу работы без ежедневных проверок и постоянного ожидания новых вводных.
Методисты настаивают на то, что лучше придерживаться регулярного графика, например, еженедельных командных «пятиминуток» (сейчас это часто называют sync-stop или просто a sync – остановка для синхронизации), групповых или даже индивидуальных check-in по видеосвязи. Универсального подхода не существует, главное — чтобы у вас было расписание, соответствующее рабочему процессу и стилю общения вашей команды.
Вместо того, чтобы постоянно проверять работу каждого члена команды, лучше сделать каждого ответственным за свою работу, оказывая при этом доверие — предоставляя больше свободы самостоятельных действий, не требуя работать «по указке».
Удобнее всего этот вопрос решать, используя различные средства визуализации процесса и прогресса работы, а также другие технические средства, позволяющие отслеживать затрачиваемое на выполнение определённых действий время и т. д.
Помимо всего перечисленного, в том случае, когда вы подбираете кандидата на должность руководителя среднего звена (рабочей команды), то уже на предварительном этапе подбора, который проведут специалисты Кадрового агентства Екатерины Маниной, можно выявить склонность кандидата к микроменеджменту или же готовность распределять усилия и делегировать полномочия. Определить наличие необходимых качеств у кандидата, подбираемого на определённую должность, на этапе первоначального скрининга и личного интервью — часть работы Кадрового агентства Екатерины Маниной, позволяющая нам с уверенностью предлагать качественный подбор квалифицированных специалистов под конкретный запрос работодателя.
В современных условиях многие руководители предприятий понимают, что им выгоднее нанимать людей, обладающих способностями проблем-солвера. Что это значит, расскажем в данной статье. В профессиональном лексиконе HR-специалистов есть устоявшееся понятие Big Five – Большая пятёрка. Не следует это путать с high five!, то есть поощрительным призывом «дай пять», чтобы дружески хлопнуть с кем-нибудь ладошами. Большая пятёрка — это набор личностных качеств, […]
Проведение предварительного интервью с кандидатами на вакансию — вовсе не та простая задача, с которой может справиться даже студент. В этой статье расскажем, о принципах качественного проведения скринингового интервью. При поиске и подборе высококвалифицированного специалиста под конкретный запрос работодателя одним из важнейших компонентов этого процесса является интервью с кандидатом. Вернее, интервью может быть несколько — […]
Вступивший в действие 1 сентября 2025 года закон лишь на поверхности кажется чисто бюрократическим. В действительности он представляет собой нечто большее, о чём расскажем в этой статье. Требования работодателей, предъявляемые профессиональным кадровым агентствам в 2026 году, существенно изменились по сравнению с теми, что были типичны в 2020-2021 годах. Наиболее заметно в первые 5 лет третьего […]
Предположения экспертов о том, как будет развиваться отечественная сфера HR, интересны, но часто вызывают резонные сомнения. Более полезную информацию может дать ретроспективный взгляд на то, что обсуждали эксперты в прошлые годы и как это выглядит сейчас. Как это принято под конец года: обзоры тенденций в HR Как это принято под конец года, крупные бизнес-издания публикуют […]
Как проводить совещания максимально эффективно? В этой статье расскажем о перенесении популярного метода из сферы IT в более широкую область управления персоналом. Кому из нас не знакома ситуация, когда начальник отдела проводит утреннюю «летучку» по актуальным планам и задачам, у всех это обозначено как собрание на 10 минут, но всякий раз оно затягивается то на полчаса, а то и […]
В этой статье мы дадим общее представление о том, что такое анализ должности и как он производится. Анализ должности или, если выражаться более сухим профессиональным языком, анализ должностных обязанностей — вовсе не то же самое, что пересказ должностной инструкции, написанной самим сотрудником по требованию начальника. Должен ли и может ли сотрудник сам написать для себя должностную инструкцию? […]
