Применение кейсовых заданий или их упрощённой версии — кейс-тестов — при отборе кандидатов на вакансию стало обычной практикой. Однако данная методика может с успехом применяться и в процессе обучения персонала, особенно когда есть программа обучения, включённая в прохождение испытательного срока.
Но прежде чем описать возможности применения этого метода в обучении сотрудников, разберём кратко, в чём разница между кейсовым заданием и кейс-тестом. Второе — довольно несложный проверочный инструмент, в то время как первое может служить как для проверки и оценки, так и для обучения персонала.
Основная разница в том, что кейс-тест предлагает испытуемому краткое изложение проблемной ситуации и варианты решения. Такая форма задания нацелена на то, чтобы испытуемый узнал в задании знакомый материал и вспомнил правильный ответ.
Это удобный инструмент для оценки знаний — полученных в предыдущем опыте кандидата на должность или усвоенных новым сотрудником в программе обучения. По сути, это своеобразный аналог школьного ЕГЭ, только в усложнённой форме: задание состоит не из одного вопроса, а из описания типичной проблемы, которое сопровождают варианты с правильным, не очень правильным и совсем неправильными ответами.
Если кейс-тест позволяет выяснить степень усвоения определённых знаний, то кейс-задание предполагает нечто большее, а именно — определение степени владения знаниями и способности к их практическому применению. В многих случаях кейсовое задание не предлагает готовых ответов.
Более того, в некоторых случаях использование кейсового задания может предполагать, что готового решения и вовсе не задано — испытуемым нужно найти его самостоятельно, буквально синтезировать из того, что им уже известно, но не подходит для решения данного задания. Такой подход особенно хорошо работает именно для обучения и развития сотрудников.
Когда и где уместно использовать кейсовое задание? Тут всё должно быть, как говорится, сообразно цели. Вряд ли в процессе прохождения кандидатами воронки подбора персонала требуется столь сложная проверка способности самостоятельно находить решение какой-то типичной или критической для работодателя проблемы. Такое может быть, но очень-очень не всегда. Сильно редкий случай.
При оценке квалификации кандидатов на должность достаточно кейс-теста. А вот в процессе обучения и развития персонала кейсовые задания могут быть весьма полезны и продуктивны.
Существенное отличие: если кейс-тест предполагает два этапа проработки (понимание задания и выбор ответа), то кейсовое задание подразумевает три этапа — погружение в контекст, анализ ситуации и аргументация решения. А при обучении персонала полезен ещё и четвёртый этап — рассмотрение принятого решения.
Кроме того, кейс-тест применяется индивидуально, а вот решение кейсового задания может происходить как индивидуально, так и в группе. Причём именно групповая работа на кейсовым заданием бывает наиболее продуктивной именно с точки зрения обучения персонала.
Решение кейсового задания должно модерироваться HR-специалистом, который выступает как ведущий — он или она управляет ходом выполнения задания, обращает внимание на его детали и фиксирует ключевые моменты. Кроме того, полезно, чтобы в паре с модератором работал ещё один сотрудник компании, обладающий достаточным опытом и знаниями. Такой человек должен помочь испытуемым лучше понять заданную проблему, а также оценить их способности и потенциал в поиске решений. Опытному специалисту лучше видно, кто из испытуемых «бежит по поверхности», а кто «зрит в корень».
И вновь повторим — едва ли такое уместно в ходе подбора персонала, особенно когда сроки подбора ограничены. Зато для программы обучения новых сотрудников это очень уместная методика.
Программа обучения и профессионального развития сотрудников может включать три вида кейсовых заданий, как выборочно, так и все три варианта в комплексе. Суть любого обучения состоит в том, чтобы не только дать обучающимся определённый набор знаний, но и научить их применять эти знания, а также проверить, насколько хорошо теоретические знания закрепились на практическом уровне.
Для целей обучения и вынесения такой оценки важно, чтобы обучающиеся давали аргументированное обоснование своим ответам.
В самом простом виде это реализуется в кейсовом задании, где обучающимся предлагается описание проблемной ситуации и нескольких вариантов её разрешения. Испытуемые должны выбрать один их них и объяснить свой выбор. Такой вариант подходит, чтобы проверить знание и исполнение регламентов и стандартов, которые давались как материал предыдущего обучения.
Например, при обучении новых менеджеров по продажам предлагается кейс, в котором клиент хочет вернуть неисправный товар по истечении стандартного срока возврата. Предлагается три варианта ответа:
Оценивается не столько сам выбор ответа, сколько аргументация этого выбора — именно в ней отражается степень усвоения материала обучения.
Второй вариант — задание, в котором описывается некий пример из практики, в котором уже есть решение. В этом случае испытуемые должны проанализировать ситуацию и принятое решение, чтобы объяснить, почему оно было принято, к чему оно привело в краткосрочной и долгосрочной перспективе, какие в нём недостатки или преимущества.
Такой вариант задания позволяет оценить, насколько хорошо интегрированы полученные в ходе обучения знания в суждения и прагматические предпочтения.
Безусловно, оба описанные выше варианта в большей степени ориентированы на оценку теоретического знания, нежели практического навыка. Последний, третий, вариант позволяет вывести именно практический аспект применения знаний на первый план.
Третий вариант — самый сложный, так как в нём обучающиеся получают только изложение проблемы, без какого-либо её решения. Задание ставит испытуемого в ситуацию неопределённости, а задача состоит в том, чтобы самостоятельно проанализировать её и предложить решение. При этом формулировка такого решения может быть или даже должна быть сделана самостоятельно — на базе того, что изучалось по программе.
Как уже было сказано, при некоторых подходах к обучению решение заданной проблемы может быть даже «вне программы обучения». То есть, предлагаемая в задании проблема не раскрывалась ранее в учебных материалах и для нахождения решения требуется проявить сообразительность — синтезировать решение на основе знаний, полученных в программе обучения, но напрямую с проблемой в данном задании не связанных.
Такого рода задания могут выполняться как индивидуально, так и в группе. Причём групповое выполнение задания даёт гораздо больше в плане оценки знаний и личностных качеств кандидатов, позволяя увидеть не только степень владения материалом, но и аналитические, коммуникативные и лидерские качества.
Если вы уже решили, что кейсовые задания в обучении персонала — это отличная идея, то давайте закрепим три принципа, которые лежат в основе написания всех качественных кейсовых заданий.
Принцип №1: для определения того, чему должен научиться сотрудник, используйте глаголы с конкретным, а не абстрактным значением.
Хотя в этой статье мы много раз повторяли «понять, осознать, разобраться, изучить, ознакомиться», всё это глаголы с обобщающим, то есть абстрактным значением. Для определения цели задания нужны глаголы, которые указывают на наблюдаемое и даже измеримое поведение: выбрать, обосновать, применить, расставить приоритеты, предложить, сравнить.
Принцип №2: помещайте в задание проблему, как можно более близкую к реальным ситуациям.
Моделирование гипотетического случая может легко увести вас в бесплодные фантазии, и если испытуемые будут решать задачи, оторванные от реальности, то результаты едва ли будут иметь практическую ценность. Лучше не придумывать ситуации, а брать для описания проблемы в задании реальные случаи из практики вашей компании или релевантные случаи в других компаниях.
Кроме того, выдуманные проблемы всегда страдают недостоверностью и недостаточностью данных. Реальная ситуация снимает оба этих недостатка и может быть подкреплена данными из каких-либо рабочих документов.
Принцип №3: задайте чёткие критерии оценки
Третий принцип звучит проще всех, но именно он бывает наиболее труден в исполнении. Возвращаясь к тому, что уже было сказано — при определении критериев оценки следует опираться на цель задания.
Например, если цель — удержать клиента, надо смотреть на то, какие средства удержания были использованы и насколько эффективно. Если же целью задания было исполнение бюджетных ограничений при соблюдении правил компании, то критериями оценки должны быть измеримые показатели именно по этим двум показателям.
В завершение ещё раз напомним: использование кейсовых заданий для обучения и профессионального развития сотрудников подразумевает оценку того, как испытуемые аргументируют принятие своих решений, насколько они обоснованны и какая логика применяется. Для наиболее полной оценки принято использовать от четырёх до семи критериев. Кроме того, для внедрения этого метода в программу обучения и развития персонала лучше привлекать специалиста соответствующей квалификации — найти которого вам поможет наше кадровое агентство.
Поиск и подбор персонала всегда связан с необходимостью обучения новых сотрудников. В предыдущих статьях мы показали, что этот процесс бывает сложнее, чем кажется. Простой выработки привычки через многократное повторение недостаточно. Для эффективного научения наставникам требуется учитывать ряд принципов когнитивной психологии. В предыдущей статье мы назвали три базовых элемента, которые определяют особенности обучения с учётом когнитивных […]
Цель любого метода обучения — закрепление полученных знаний и навыков в рабочей деятельности. А условием такого закрепления является то, что в профессиональной речи называется подкреплением. Обучение путём развития нужных привычек относится к простейшим способам обучения. Однако они наиболее популярны и распространены в корпоративном обучении персонала. Этот способ заимствован из поведенческой психологии (бихевиоризм) и направлен на то, […]
Обучение персонала, в особенности новых сотрудников, представляет собой процесс целенаправленного формирования новых привычек, в которых выражается культура компании. В идеале должно быть так, но на практике всё несколько сложнее. Согласно исследованию Университетского колледжа Лондона, человеку нужно в среднем 9 с половиной недель, чтобы сформировать устойчивую привычку. Да, название известного фильма совершенно не случайно именно такое. Максимум […]
Понятие «токсичный человек» стало настолько распространённым, что не уделять этому внимания в сфере HR уже невозможно. Выясняется, что тема токсичности — это не только про индивидуальные недостатки. Токсичный человек в рабочем коллективе часто оказывается причиной серьёзных убытков. По новостным лентам разошлось сообщение, что, по данным недавно опубликованного в США исследования, каждый 16-й работник оказывается токсичным, и это […]
В объявлениях о вакансии часто обещают интересную работу, дружный коллектив и возможность самореализации. Однако все мы знаем, что гораздо чаще работодателям нужны люди, которые будут качественно выполнять довольно однообразную, скучную работу. Не все на такое способны. Но все мы согласимся, что зачастую именно на таких людях всё, как говорится, и держится. Отличный офис-менеджер хорошо знает […]
Подбор кандидата на должность руководителя проекта или рабочей группы подразумевает выявление определённых личностных навыков (soft skills), наличие которых влияет на принятие решения о найме или назначении. Одним из таких навыков является умение чётко расставлять приоритеты в работе. На профессиональном языке это называется навыком приоритизации задач. Сопоставлять рабочие задачи с общими целями бизнеса — кажется, что это совершенно тривиальная […]
