Как повысить производительность труда «на удалёнке»?

К 2026 году накопилось достаточно много информации о том, насколько распространился формат работы «на удалёнке». Достаточно для того, чтобы утверждать, говоря официальным языком: практика применения удалённого рабочего места стала практически повсеместной.

Однако быстрый рост этого сектора занятости в 2026 году почти прекратился. Вернее, в целом в мире рост продолжается, но теперь он существенно замедлился. Международное агентство McKinsey прогнозирует, что к 2027 году общее количество штатных позиций с удалённым рабочим местом вырастет ещё на 22% по сравнению с тем, что есть. То есть, с нынешних 10-11% всех рабочих мест удалённый формат поднимется до 13%.

В России, хотя данные статистики разных сервисов поиска и предложения работы немного разные, в целом доля предлагаемых рабочих мест в удалённом формате составляет от 6,5% до тех же 10%. Лишь в сфере высоких технологий она достигает 35%. Но в общей картине получается, что только один из десяти россиян, занятых в офисной работе, имеет возможность работать полностью или частично удалённо.

Гибрид популярнее удалёнки?

Те же источники показывают, что отечественные работодатели полному удалённому формату часто предпочитают гибридный формат — когда часть работы может выполняться удалённо, но есть требование обязательного пребывания в офисе в течение нескольких рабочих дней или какое-то определённое время.

На портале HeadHanter с начала 2026 года в России было размещено более 1 млн вакансий с работой в офисе, свыше 100 тыс. — на удалёнке и более 75 тыс. — с гибридным форматом. То есть, гибридный формат предлагается работодателями чуть реже, чем удалённый, но известная нам практика говорит, что в действительности он применяется чаще, и нередко под строкой «возможность удалённой работы» в объявлении работодатели подразумевают какую-то форму гибридной работы, а не полностью удалённой.

Более того, некоторые отечественные эксперты рынка труда предполагают даже скорое сокращение количества полностью удалённых сотрудников. Так, по оценкам операционного директора сети смарт-офисов SOK Инны Филипповой и HR-эксперта Дарьи Самойловой, к концу 2026 года количество россиян, работающих удалённо, может сократиться до 600–800 тыс. человек, то есть почти вдвое.

Основных причин здесь две: осложнения в технической сфере, связанные с ограничениями работы сети Интернет в РФ, и недовольство руководителей снижением производительности труда. Второй фактор напрямую касается профессии HR, поэтому рассмотрим его в этой статье подробнее.

Снижает ли «удалёнка» продуктивность работы?

Среди причин, которые должны вызвать сокращение «удалёнки», эксперты называют то, что руководители бизнесов описывают как снижение производительности из-за недостатка живого общения и ослабления рабочей мотивации у тех, кто работает дома. Мол, для этого нужна самодисциплина, а её у наших людей нет или её сильно не хватает.

Кроме того, рабочие процессы во многих компаниях и корпорациях давно уже были «заточены» под методы развития командной мотивации через корпоративные мероприятия, подразумевающие личное участие в коллективной активности. И это действительно работало, поскольку раньше просто не было никакой альтернативы работе в офисе. А значит, и вовлечение в корпоративные мероприятия было по умолчанию максимально охватным. «Все бегут кросс! Кто не бежит, тот отрабатывает. Самоотвод только по уважительной причине».

Понятно, что в условиях вынужденного перехода на «удалёнку» в период пандемии коронавируса вся эта система, как говорится, «посыпалась». Надо признать, что большинство HR-департаментов оказалось просто неготовым к работе в таких условиях.

Проблема внешней дисциплины и живого общения

Однако поскольку большая часть корпоративных мероприятий, особенно в небольших компаниях, чаще всего носила характер офисной вечеринки или выездного застолья, то неудивительно, что и многие сотрудники, оказавшись удалёнными из офиса, действительно, ощутили недостаток живого общения с коллегами.

Кроме того, если трудовая дисциплина до этого носила чисто внешний характер, то как можно ждать всеобщей самодисциплины в условиях «работы из дома»? Проявление такой самодисциплины — это проявление личностного качества человека, и понятно, что таких личностей среди сотрудников не может быть много.

Тем не менее, ряд исследований, проводившихся в пандемию и пост-пандемийное время, показал, что снижение продуктивности — отнюдь не повсеместное явление. Во многих случаях руководители, на самом деле, жаловались на то, что у них стало меньше возможностей контроля сотрудников, однако реальные показатели не говорили о падении производительности. Более того, в некоторых случаях она даже повышалась.

Вывод: главное — не условия, а измерение производительности

Таким образом, утверждение, что формат удалённого рабочего места снижает производительность труда, несостоятельно. Сухая статистика говорит, что в каких-то случаях она может снижаться, но в каких-то остаётся неизменной, а в каких-то даже повышаться. Похоже, что более значительным показателями являются не условия работы, а то, что мы подразумеваем под понятием «производительность» и чем её измеряем.

Связаны ли производительность труда и продолжительность работы?

Самое простое понимание производительности труда выражается в процентном соотношении вложенных ресурсов и полученных результатов. В работе с кадрами это наиболее наглядно выражается в подсчёте рабочего времени. Сотруднику положено отработать 40 часов в неделю, он по графику отработал все 40, не было ни пропусков, ни опозданий. Значит ли это, что его производительность труда составила 100%? Да, если просто быть на рабочем месте — это и есть его основная задача.

«Итальянская забастовка» как ловушка формального подхода

На неловкости такого подсчёта когда-то «сыграли» работники одной известной итальянской корпорации. Именно оттуда пошло название «итальянская забастовка»: когда рабочие вовремя приходят на своё рабочее место, включают станки или что там им положено по работе включать, а в конце рабочего дня, в положенное время, всё выключают и уходят домой. При этом весь рабочий день они ничего не делают, ничего не производят.

В этом суть «итальянской забастовки». Всё работает, но никто не работает. Работники были на своих рабочих местах? Да. Произвели ли что-то работники за это время? Нет. Но вы не можете их за это уволить, ведь в вашем трудовом контракте говорится только о том, что работник должен находиться на своём рабочем месте положенное время — именно за это он и получает зарплату.

Однако в современных условиях офисная работа чаще всего связана с затратами интеллектуальных ресурсов, а это не всегда легко поддается количественной оценке. Например, разработчик программного обеспечения может провести целый день, редактируя и отлаживая небольшой фрагмент кода. То есть, ни количеством отработанных часов, ни количеством строк кода продуктивность его работы не измеряется. Может быть, её можно измерять количеством нажатых клавиш… но это уже гораздо сложнее.

Разные задачи — разные системы оценки

Поэтому для определения уровня производительности труда в различных компаниях должны применяться различные системы оценки, адекватные задачам и специфике работы сотрудников. Например, производительность труда точно так же не равнозначна (не всегда равнозначна) рабочей активности.

Отправленные электронные письма, участие в совещаниях и отработанные часы — это данные на входе. Реализованные проекты, довольные клиенты и закрытые сделки — это данные на выходе. Как гласит пословица программистов, «чушь на входе, чушь на выходе», то есть, если вы нашли супер-технологичный способ высчитывать активность по количеству нажатых клавиш, то вы измеряете только данные на входе показатели. Стоит ли удивляться, что вторые показатели не улучшаются?

Если вспомнить ту сухую экономическую формулу, которую мы упомянули выше (соотношение объёма вложений инвестиций и их возврата), то разница между активностью и результативностью та же самая, что между количеством финансовых транзакций с вложенной суммой и размером возврата. На языке HR это звучит гораздо проще: разница такая же, как между рутинной отработкой положенных часов и достижением намеченных целей.

Насколько сильно падает производительность на удалёнке и в гибриде?

В 2024 году в международном журнале «Природа» был опубликован отчёт о большом исследовании работников офисного труда, который со всей ясностью показал, что сотрудники, работающие из дома два дня в неделю, так же продуктивны и имеют такие же шансы на повышение, как и их коллеги, работающие в офисе полный день. При этом количество увольнений сократилось на 33%. Это значительное преимущество в плане удержания сотрудников, которое достигается без каких-либо требований к изменениям в производительности.

Примечательно, что и в этом исследовании многие руководители предполагали, что гибридный формат работы снизит продуктивность, причём они высказывали это ещё до его внедрения. Однако по завершении исследования им пришлось пересмотреть свои взгляды.

Проблема внешней и внутренней мотивации

Практически все руководители, имеющие негативный предрассудок в отношении «удалёнки», признают, что этот негатив, в первую очередь, связан с тем, что при таком формате работы у них недостаточно информации о том, как работают их сотрудники. Руководителю «жизненно важно», чтобы работник занимался работой в то время, когда это нужно руководителю, а не когда работнику удобно.

Соответственно, переходя на формат удалённой или гибридной работы, они применяют (и навязывают это применение сотрудникам) различных технических средств мониторинга — от вебкамер над рабочим местом до специальных следящих программ в компьютере.

Такой «мандатный» мониторинг, то есть, по сути, слежка за сотрудником, является по сути нарушением личных границ. То есть, это в определённом смысле сомнительный приём в этическом смысле, даже если он и прикрыт отдельным пунктом в договоре.

При этом есть более эффективные и этически более чистые методы. Так что не стоит поддаваться влиянию предрассудков. Факты говорят сами за себя: для работы с использованием интеллектуальных ресурсов, гибкий график работы в сочетании с оценкой по результатам превосходит жесткий контроль практически по всем важным показателям.

Как мы уже писали в предыдущих статьях, трудовую мотивацию можно рассматривать в двух аспектах — внешняя (принудительная) и внутренняя (поощряющая) мотивация. Старая система работы с персоналом на три четверти делала ставку на внешнюю мотивацию. Когда эта система «посыпалась», то руководители стали пытаться её заместить требованиями мандатного мониторинга. Однако, как показывают данные большого исследования, в новом формате работы гораздо лучше работают методы из второй группы — внутренней мотивации.

Если кратко, то эти методы способствуют тому, чтобы у сотрудников и всего рабочего коллектива, команды, ясные цели, прозрачные данные о затраченном времени и понятные показатели эффективности, отражающие реальный результат. Если же вам нужно больше информации об этих методах и их реализации на практике, обратитесь к нашим специалистам. Мы поможем вам найти и подобрать тех людей, которые умеют эффективно работать в таком формате и знают, на каких принципах основывается его качественная реализация.