Как переосмысление схемы работы помогает развитию ценных сотрудников?

В профессиональной среде то, что в заголовке названо переосмыслением схемы работы, имеет более лаконичное выражение — редизайн труда (job redesign). Это методика влияния на мотивацию сотрудников и удовлетворённость работой. Далее в статье раскроем основные элементы этой методики.

Теорию редизайна труда разработали около полувека назад Ричард Хэкман и Григорий Олдхэм. Интересно, что возникла она на базе переосмысления предыдущего неудачного опыта облегчения труда работников крупных предприятий. Дело в том, что до этого на протяжении почти 50 лет в бизнес-среде преобладало мнение, что трудовую деятельность нужно максимально упрощать и специализировать — так можно добиваться наибольшей производительности труда.

Популяризации этой идеи способствовало и по сути шло с ней рука об руку изобретение конвейера. Разбивка комплексного процесса производства на последовательные короткие операции и распределение работников «вдоль» этого процесса так, чтобы каждый выполнял только свою несложную операцию, позволило существенно ускорить и стандартизировать многие виды производства.

Начавшись со знаменитого автомобильного конвейера Генри Форда в начале прошлого века, к середине 60-х этот принцип становится практически повсеместным. Он выглядит очень выгодным для работодателя:

• во-первых, ускоряется процесс получения готовой продукции;
• во-вторых, существенно упрощается и ускоряется процесс обучения новых работников.

Поскольку работнику требуется выучиться выполнять лишь несколько несложных действий, то оказалось, что более 43% новых работников на конвейере могут обучиться всего за один день! Там, где работа была посложнее, всё равно — более 36% могло обучиться всего за неделю. Никогда ранее такой скорости развёртывания новых производств просто не было и не могло быть.

Наверно, самой известной компанией, успешно внедрившей принцип конвейерного производства в сфере, где никто не ожидал его увидеть, стала знаменитая американская сеть придорожных закусочных. Однако очень скоро стала очевидной «обратная сторона этой медали». Хотя упрощение и специализация задач способствуют увеличению продуктивности, практика показала, что максимально узкая специализация ведет к снижению мотивации и росту неудовлетворенности среди сотрудников. Монотонная работа снижает интерес и желание выполнять свои обязанности качественно.

Решение проблемы монотонности

Обратив внимание на проблему снижения качества работы и увеличившуюся текучесть кадров на предприятиях, Ричард Хэкман и Григорий Олдхэм стали изучать факторы трудовой мотивации и на этой основе сформулировали свою теорию редизайна труда (Job Redesign Theory).

Они выделили и объяснили 5 ключевых факторов, влияющих на мотивацию сотрудников:

1. Минимальный набор навыков, необходимых для выполнения работы, автоматически указывает на то, что выполняемая работа будет монотонной. Однообразная монотонность кардинальным образом снижает заинтересованность сотрудника, его вовлечённость в процесс. Это, в свою очередь, негативно сказывается на качестве его работы и лояльности компании работодателя.

При этом расширение требующихся навыков, наоборот, делает рабочие задачи интереснее. Соответственно, разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы — первый фактор повышения трудовой мотивации.

1. Когда рабочий процесс «разорван» на мелкие рабочие задачи и при этом работник не способен увидеть конечный результат своего труда, приводит к тому, что сотрудник не осознают значимость своей работы. Превращаясь всего лишь в «шестерёнку в большом механизме», люди быстро теряют трудовую мотивацию.

Если же, наоборот, сотрудник имеет возможность видеть завершённый результат своего труда и, более того, обладает знаниями и навыками, позволяющими выполнять работу на разных этапах общего рабочего процесса, то его трудовая мотивация не снижается (во всяком случае, не снижается столь трагично). Понимание целостности задачи позволяет воспринимать свою работу как более значимую, что является вторым положительным фактором трудовой мотивации.

1. Разорванность рабочего процесса и невозможность видеть целостность задачи, неспособность понять степень своей интеграции в общий процесс, ощущение себя «винтиком» также препятствует осознанию влияния своей работы на жизнь коллег и других людей или на успех организации.

Соответственно, осознание значимости своей задачи повышает её субъективную важность и, в результате, увеличивает вовлечённость сотрудников в общий процесс и мотивацию к качественному выполнению своей работы.

Кстати сказать, именно эти три принципа легли в основу реорганизации рабочих процессов в той самой знаменитой сети придорожных закусочных, которая, наряду с конвейерным производством еды, стала активно внедрять поэтапное расширение навыков сотрудников, построение чёткой карьерной лестницы внутри компании и развитие понимания значимости своей работы.

Но Хэкман и Олдхэм объяснили ещё два принципа, не столь очевидных и простых, но чрезвычайно важных для эффективного развития трудовой мотивации.

1. В жёстких условиях конвейера работник поставлен в такую позицию, где у него практически нет никакой свободы в принятии решений о том, как и когда выполнять те или иные действия. Однако уже в середине 70-х годов прошлого века стало понятным, что огромное количество штатных позиций в компаниях требуют иного подхода.

Очень узкая зона ответственности и отсутствие определённой автономии в принятии решений оказываются малопродуктивными именно для развития ответственности за свою работу. И наоборот, определённая автономия, функциональная самостоятельность в принятии решений о том, как и что делать, усиливает чувство ответственности и повышает трудовую мотивацию.

1. Монотонность деятельности и ощущение неважности своей работы усиливают своё негативное влияние на душевное состояние сотрудников, если к тому же они не получают своевременной конструктивной информации о качестве своей работы. Если такая обратная связь от руководителя предоставляется только в чрезвычайных случаях, то у работников формируется чёткое ощущение, что их работа совершенно неважна и о них вспоминают только если произойдёт какое-нибудь ЧП. Но, к сожалению, именно из-за такого отношения сотрудников к своей работе ЧП чаще всего и происходят.

Поэтому регулярная корректная обратная связь — поддерживающая правильные усилия и корректирующая неправильные действия — является пятым ключевым фактором трудовой мотивации.

Идея редизайна труда

Для удобства понимания сущности своего метода Хэкман и Олдхэм предложили следующую формулу расчёта мотивационного потенциала работы (Motivating Potential Score, MPS):

MPS=(A+B+C)/3×D×E

Формула показывает, что первые три ключевых фактора усредняются, то есть образуют единый базовый фактор — Осмысленность труда.

Удручающая бессмысленность деятельности многих работников крупных компаний была темой социальной сатиры и психологических драм задолго до того, как Хэкман и Олдхэм изложили свою теорию. Но за прошедшие полвека она не потеряла своей актуальности. Именно потерю смысла своей работы более трети участников опросов, проводившихся крупнейшим российским онлайн-сервисом поиска и предложения вакансий, указывали как основной мотив смены работы.

Но в формуле важно и то, что факторы «автономия» и «обратная связь» входят в неё в виде множителей. Это значит, что если один из них близок к нулю, то общий мотивационный потенциал резко падает. Система управления персоналом, в которой полноценно реализуются пять изложенных принципов, формирует у сотрудников три ведущих психологических качества: ощущение, что их труд нужен и важен (осмысленность), понимание, насколько хорошо выполнена работа (знание результатов) и чувство личной ответственности.

Каким является практический итог всей этой теоретической работы? Он выражается в том, что названо редизайном труда. Это означает не просто переосмысление общего подхода к организации рабочих процессов, но и вполне конкретные меры, позволяющие предупреждать или избегать потерю мотивации у перспективных сотрудников, а также способствующие развитию персонала и сохранению штата.

Редизайн труда — это анализ рабочей деятельности на определённой штатной позиции с целью выявления демотивирующих факторов и внесение изменений в схему работы для поддержки или повышения мотивации сотрудника. Написанная выше формула служит указанием на то, что именно нужно анализировать и менять.

Самый простой пример:

Молодая сотрудница выполняет работу ассистента руководителя. Её работа состоит в основном из однообразных простых действий (принеси-отнести, собери-раздай, позвони-передай).

Со временем она набирается опыта на этой должности, но в её действиях становится заметна небрежность. Это признак демотивированности.

Если фактор осмысленности труда не понизился, то повлиять на трудовую мотивацию можно через изменение двух дополнительных факторов — расширение автономии (поручение более комплексной задачи, требующей проявления большей самостоятельности) и пересмотр обратной связи (более обстоятельная беседа вместо кратких оценок, больше внимание к положительным результатам и т.п.). Это и будет практическим применением теории редизайна труда.

Безусловно, у этой теории есть свои критики. Многие из них резонно замечают, что предлагаемая Хэкманом и Олдхэмом модель — довольно идеалистична, так как предполагает, что все сотрудники ценят автономию, что в действительности не всегда так. Иногда бывает так, что сотрудник предпочтёт получать чёткие инструкции, и демотивирующим фактором может выступать именно их отсутствие.

Кроме того, в некоторых отраслях теория редизайна труда сталкивается с существенными ограничениями, и в любой организации применение этой модели управления персоналом подразумевает наличие определённой культуры в организации и соответствующих навыков, а главное — собственных базовых мотивов у руководителей, которые лежат в основе этой культуры.

Однако, если стряхнуть с этой теории её либерально-идеалистический налёт, всё же нельзя не признать, что эта модель имеет свои прагматические преимущества — как для сохранения ценных сотрудников в штате, так для обучения и адаптации новых сотрудников при массовом подборе персонала.