Как определить результативность обучения новых сотрудников?

Поиск и подбор персонала всегда связан с необходимостью обучения новых сотрудников. В предыдущих статьях мы показали, что этот процесс бывает сложнее, чем кажется. Простой выработки привычки через многократное повторение недостаточно. Для эффективного научения наставникам требуется учитывать ряд принципов когнитивной психологии.

В предыдущей статье мы назвали три базовых элемента, которые определяют особенности обучения с учётом когнитивных особенностей человека. Теперь переформулируем их в четырёх пунктах, которые охватывают основные проблемы организации процесса обучения:

Процесс обучения необходимо структурировать с учётом объёма рабочей памяти человека.

Термин «рабочая память» некоторое время назад имел несколько различные понимания в психологических исследованиях, но в последнее время учёные сошлись на том, чтобы обозначать этим термином тот объём памяти, который человек использует для выполнения какой-либо текущей задачи. Например, бухгалтер, заполняя отчёт, удерживает в рабочей памяти информацию о том, какие документы у неё открыты на рабочем столе, какие взаимосвязи между ними требуется внести в отчёт и т. п. Как правило,объём рабочей памяти человека ограничен 5-7 элементами или составными компонентами.

Поэтому, вместо задания «прочитать 50 страниц» лучше разбить материал, который должен усвоить обучающийся, на3-5 смысловых блоков и чередовать теорию с короткими практическими занятиями.

Новые знания необходимо подавать с опорой на уже имеющиеся.

Когнитивный подход в обучении учитывает основную особенность человеческого способа освоения новой информации — она закрепляется в ассоциации с уже имеющимися познаниями. Перед обучением чему-либо новому полезно выявить, что сотрудники уже знают, и строить новые темы как расширение или дополнение этих знаний и представлений. Это снижает когнитивную нагрузку и ускоряет усвоение.

Следует учитывать феномен под названием «кривая забывания».

Исследователи выявили, что повторение материала обучения необходимо для его эффективного запоминания. Без регулярного повторения новая информация быстро теряется. Эффективнее всего не одно длинное повторение, а несколько коротких с интервалами.

Новая информация лучше всего усваивается при переносе на другие ситуации.

Это, в общем, довольно очевидная вещь, своего рода аксиома обучения: чтобы знания закрепились, их нужно переносить с учебных ситуаций на другие, приближенные к реальности, то есть предоставлять обучающимся возможность применять новые знания в реальных или максимально близких к реальным ситуациях. Это помогает мозгу «понять», что информация важна, и таким образом лучше её сохранить.

Кроме того, эффективности обучения способствует развитие так называемых метакогнитивных навыков, то есть умения мыслить о том, как организовано обучение и должно быть организовано саморазвитие. Для этого полезно научить сотрудников, проходящих курс обучения, простым приёмам: как ставить учебные цели, как проверять и закреплять своё понимание (например, объяснять тему своими словами), как планировать время на обучение.

Как убедиться, что обучение было эффективным?

Поскольку обучение новых сотрудников имеет своей целью выработку определённых приёмов и методов работы, то основным признаком усвоенных знаний является не правильные экзаменационные вопросы, а изменение поведения в реальных ситуациях.

Чтобы узнать, применяют ли сотрудники в своей работе новые навыки, методисты советуют воспользоваться комплексной моделью Киркпатрика. Она предполагает четыре уровня оценки:

• Первый уровень — эмоциональная реакция

На этом уровне показательно отношение обучавшихся к процессу обучения. Оно выражается в ответе на прямой вопрос «Понравилось ли вам обучение?».

• Второй уровень — усвоение новых знаний и навыков

Это уровень стандартной проверки — экзаменационных вопросов и заданий. Отвечая на вопросы и выполняя задания, сотрудники показывают, насколько хорошо усвоен материал программы обучения. Наилучший эффект такая проверка даёт в том случае, когда можно сравнить экзаменационные результаты, полученные до, в ходе и по окончании курса обучения.

• Третий уровень — реальное поведение

Собственно, это и есть целевой уровень всего обучения — убедиться, что сотрудники используют полученные навыки на практике, то есть обучение действительно изменило, преобразовало их поведение.

• Четвёртый уровень — бизнес-результаты

Не будем лицемерить — любое обучение сотрудников проводится не для того, чтобы дать что-то полезное сотрудникам, а для того, чтобы бизнес получил полезных для него сотрудников. Вне всяких сомнений, хорошо организованный процесс обучения полезен и для сотрудников лично, но четвёртый уровень результативности — это, так сказать, макроуровень. Здесь экономисты компании отвечают на вопрос «Как обучение отразилось на показателях бизнеса?».

К сожалению, большинство компаний зачастую ограничиваются первыми двумя уровнями — они наиболее просты для реализации, в то время как третий уровень требует больше специфических усилий, а четвёртый — специальных знаний, а к тому же может так оказаться, что на этом уровне результаты не сильно вдохновляющие. Принять факты и работать с данными на четвёртом уровне — это может потребовать особой психологической стойкости и профессиональной уверенности.

Вывод

Итак, для отчёта HR-департамента достаточно первых двух уровней, а вот для бизнеса в целом важнее третий и четвёртый уровень — реальное изменение поведения сотрудников (особенно, если они работают в команде) и результаты бизнеса в цифрах.

Об аналитике бизнес-результатов писать не будем — это не наш профиль. А вот для оценки реальных изменений в поведении сотрудника на рабочем месте есть несколько обоснованных теорией и проверенных практикой методов:

• опросы клиентов (отзывы, жалобы, предложения);
• наблюдение без вмешательства (могут делать более опытные коллеги с последующим отчётом);
• негласные проверки (например, «тайный покупатель» и подобные способы);
• «круговой опрос» (также известный как «опрос 360 градусов») коллег, подчинённых и руководителей, который позволяет составить наиболее полное представление о деятельности сотрудника на рабочем месте и его личных качествах, проявляющихся во взаимодействии с другими.

Поскольку мы упомянули, что на третьем уровне проводится именно оценка, то, в завершение, нужно отметить, что для вынесения такой оценки требуется внести определённые метрики — позитивные и негативные. Они позволят сделать оценку более объективной.

Позитивные метрики должны фиксировать конкретные показатели:

• частота желаемых действий;
• время выполнения, в том числе как быстро человек вспоминает о том, что нужно сделать;
• проявление инициативы;
• устойчивость, то есть повторяемость поведения.

Негативные метрики также должны быть конкретизированы, но должны учитывать результативную сторону деятельности:

• снижение количества ошибок;
• соблюдение графика распределения рабочего времени;
• прогресс в достижении ключевых показателей эффективности (KPI).

Подбор персонала и организация обучения новых сотрудников — взаимосвязанные задачи, успешной реализации которых способствует грамотная интеграция услуг Кадрового агентства в рабочие процессы корпоративной службы развития персонала.