Делегирование полномочий: четыре принципа

Управление человеческими ресурсами охватывает не только работу с персоналом, но и помощь руководителям среднего звена в освоении навыков эффективного менеджмента. Один из важных инструментов в этом направлении — делегирование полномочий.

Изучение иностранных языков полезно не только в плане саморазвития, но и в освоении принципов эффективного менеджмента. Например, в словаре итальянского языка всего лишь одна словарная статья по слову «разрешение» содержит список из четырёх понятий:autorizzazione, permesso, consenso, liсenza.

Эти четыре слова полностью соответствуют списку четырёх базовых принципов, точнее, инструментов, которые использует грамотный руководитель для делегирования полномочий.

Как правило, делегирование полномочий понимается как передача начальником своему сотруднику какого-то права выполнять определённую функцию и решить задачу. Соответственно, делегирование определяется в двух смыслах:

генеральное — функциональное назначение сотрудника, которое закрепляется документально приказом или распоряжением

разовое — поручение сотруднику выполнить какую-либо конкретную задачу или управлять каким-либо процессом, которое может быть как устным распоряжением, так и документально подтверждённым

Стандартное определение гласит, что цель делегирования полномочий — освободить рабочее время и снять излишнюю нагрузку с руководителя.

Однако в мастерстве управления делегирование полномочий играет существенно более объёмную роль, непосредственно связанную с качеством управления персонала. В этом плане можно описать четыре действия руководителя, в которых он проявляет делегирование полномочий:

1. Authorization —авторизация
2. Permit — разрешение на действия
3. Consent — согласие с просьбой
4. License — лицензия на руководство

Чем авторизация отличается от лицензии?

При авторизации начальник официально назначает своего заместителя и наделяет его такими же правами, как и у самого начальника, в ограниченной сфере: например, заместитель генерального директора по управлению персоналом. Заместитель выполняет те же функции, которые выполнял бы сам босс, который его авторизовал на выполнение этой работы. Таким образом, официально назначенный заместитель босса — это мини-босс.

Лицензия похожа по смыслу (босс предоставляет право выполнять определённую функцию управления своему сотруднику), но она выдаётся начальником тому специалисту, что может выполнить функцию, которую сам босс выполнить не может. Босс делегирует специалисту позицию босса в отдельном направлении деятельности, который становится как министр или, лучше сказать, полномочный самостоятельный агент босса: например, директор по персоналу.

Между разрешением на действия (permit) и согласием с просьбой (consent) тоже есть связь.

Давая своё разрешение, босс выполняет просьбу сотрудника, будь то его непосредственный помощник, ведущий специалист или второй заместитель, давая «добро» на запрошенные действия или изменение характера деятельности. Например: второй зам просит представить ему возможность развивать отдельный проект, помимо своей основной деятельности или же полностью переключившись на него.

Согласие с просьбой, хотя по форме выглядит как разрешение, по сути является согласием с решением сотрудника. Согласие демонстрирует признание статуса специалиста за сотрудником и его право вынести решение в конкретном данном вопросе.

Эти четыре действия вполне укладываются в обозначенную выше дихотомию генерального и разового делегирования:

Делегирование как мастерство руководителя

Основная функция босса — доминирование. Вольная ассоциация с представлениями о боссе в поп-культуре тут вполне уместна. Однако в условиях трудового соглашения, контакта, босс доминирует лишь по праву контракта с тем, кто согласился на его доминирование. То есть босс, в действительности, зависит от контракта, точно так же, как и другая сторона этого договора.

Босс является боссом потому, что сотрудники согласны с этим, дали своё разрешение, лицензировали и авторизовали босса.

Так происходит при создании компании. Она ведь создаётся небольшой группой людей, которые решают, кто будет боссом, а кто его сотрудниками, подчинёнными его решениям. В фильме о жизни основателя Apple Стива Джобса есть красноречивая сцена, где Джобс настаивает на том, чтобы три других участника их стартапа приняли его решение. То есть, практически делает заявление «я должен быть боссом в нашей компании». Их согласие с этим и делает его боссом. Согласившись, они дают ему тем самым своё разрешение, наделяют лицензией на принятие управленческих решений и авторизуют как руководителя стартапа.

Конечно, в корпоративном бизнесе начальник часто может быть «назначенным сверху». Например, в какой-то отдел приходит новый начальник, назначенный на эту позицию высшим руководством. Соответственно, у него или у неё есть авторизация от высшего руководства. Однако и в этом случае новому начальнику всё равно нужно получить остальные составляющие своей управленческой функции — от своих сотрудников.

Представим, что сотрудники не согласны с назначением нового начальника. Соответственно, они не хотят давать ему своего разрешения, и это будет проявляться в постоянном скрытом или даже явном сопротивлении, неподчинении. Не дав своего разрешения, сотрудники не выдают новому начальнику той самой условной «лицензии» на руководство. В результате деятельность нового начальника сопряжена с серьёзными трудностями и её эффективность весьма невысока.

Что же может сделать новый начальник, чтобы преодолеть эти трудности?

Говоря совсем простым языком, нужно заслужить доверие сотрудников. А в сугубо практическом, даже техническом плане: использовать все те же инструменты делегирования полномочий.

Делегирование полномочий как инструмент завоевания доверия

Поскольку новый начальник имеет авторизацию высшего руководства, он или она тоже могут авторизовать кого-то из своих подчинённых в качестве своего заместителя по решению определённых вопросов.

Лучше всего эту авторизацию предоставить тому сотруднику, что уже пользуется определённым авторитетом среди коллег. Это прекрасная возможность продемонстрировать, что новый руководитель принимает разумные решения, а не пытается окружить себя лояльными лицами и обезопасить своё положение.

Разрешения и согласие — инструменты, демонстрирующие доверие начальника профессиональному уровню своих сотрудников. Такое доверие, проявляемое новым начальником, заслуженно получает встречное доверие исполнителей, получивших соответствующие разрешение или согласие. Так формируется действительная, рабочая лояльность — приверженность компании, а не лично начальнику. Потому что начальник, как бы то ни было, представляет компанию в глазах своих подчинённых.

Ответственное лидерство против имитации управления

Поистине сильный начальник — не тот, кто стремится к доминированию, а тот кто реально доминирует в любой рабочей ситуации. Это можно назвать «твёрдостью характера». Начальник берёт на себя полную ответственность за свои решения, в том числе и за решения о делегировании полномочий. Потому что такие управленческие решения требуют ответственного отношения. Безответственное делегирование полномочий — это не управленческое решение, а всего лишь имитация управления. A fake, подделка под настоящее руководство.

В английском языке есть понятие fake-boss. Так обозначается приём мошенника, который, выдавая себя за руководителя какой-то компании, направляет сотруднику этой компании требование срочно выполнить какую-то операцию: перевести куда-то деньги, якобы за срочную сделку, или представить конфиденциальную информацию и т.п.

Последствия неудачного руководства

Неудачный начальник, имеющий авторизацию высшего руководства, но не получивший трёх других составляющих от своих сотрудников и, по сути, занятый имитацией управленческой деятельности (поскольку она идёт очень плохо), оказывается в позе такого же мошенника. Только обманывает он не сотрудников компании, а её руководство, убеждая их платить ему деньги и предоставлять те блага, которые полагаются начальнику на данной позиции. Как и в случае мошенника, такой псевдо-начальник постоянно рискует оказаться раскрытым.

Но как понять, при найме менеджера среднего звена, справится ли кандидат с обозначенными выше трудностями и задачами? Во многом это зависит от наличия у него или у неё определённых навыков, в особенности навыков коммуникации. Убедиться в том, что кандидат владеет такими навыками, поможет грамотно организованный подбор высококвалифицированного специалиста под конкретный запрос работодателя.