Делай Скрам!

Как проводить совещания максимально эффективно? В этой статье расскажем о перенесении популярного метода из сферы IT в более широкую область управления персоналом.

Кому из нас не знакома ситуация, когда начальник отдела проводит утреннюю «летучку» по актуальным планам и задачам, у всех это обозначено как собрание на 10 минут, но всякий раз оно затягивается то на полчаса, а то и на целый час?

Подобное стало настолько распространённым, что во многих рабочих командах можно встретиться с, так сказать, «культурой отмены» всяких таких пятиминуток, превращающихся в тягучие заседания в кабинете у шефа. Вместо этого используются рабочие чаты или просто индивидуальная постановка задач и отчётность.

Однако далеко не всегда индивидуализированное распределение задач отвечает бизнес-целям. Более того, ещё в 80-х годах прошлого века было замечено, что в тех компаниях, где специалисты разных профилей работают одновременно над одной задачей, процесс идёт эффективнее, чем там, где работа передаётся поэтапно от одного исполнителя к другому.

В начале 90-х в сфере IT складываются налаженные методики чёткого командного взаимодействия. Одним из центральных узловых элементов такой организации становится проведение оперативных командных совещаний. Продуманная и испытанная на практике методика получает название «скрам» (scrum – термин из регби, означающий «сцепку» или «схватку», когда все члены команды, собравшись в кучу и держась друг за друга, начинают игру).

В 1995 году предприниматели из Кремниевой Долины Кен Швабер (Ken Schwaber) и Джефф Сазерленд (Jeff Sutherland) впервые делают публичную презентацию методики Скрам на ежегодной конференции программистов в Остине, штат Техас. После этого Скрам начинает активно внедряться в работу множества компаний, а его авторы даже становятся основателями нового направления в менеджменте, хорошо известного нам сейчас по модному слову «эджайл» (agile).

Что нужно знать про Скрам, чтобы не случился срам

Поскольку Скрам является своего рода «запатентованным средством», в этой статье не будем излагать подробности. Вся эта методика довольно объёмная, а в данном случае нас интересует лишь один её элемент — организация и проведение «ежедневных летучек», которые в этой методике называются Daily Scrum.

Для того, чтобы ежедневные рабочие собрания команды проходили максимально эффективно, авторы метода настоятельно советуют соблюдать следующие 6 основных и 3 дополнительных правила:

1. Правильное распределение ролей

В собрании должны участвовать три стороны. Во-первых, так называемый «владелец проекта». Это человек, несущий полную ответственность за конечный продукт работы команды. Он знает, что делается, для кого это делается и какой результат ожидается. Он может не знать все технические подробности, но он обладает общим видением.

Перенося принцип Скрам из сферы IT в любую другую область бизнеса, где определённая работа выполняется командной специалистов, нетрудно понять, что таким человеком выступает начальник подразделения — например, начальник корпоративного отдела маркетинга.

Его роль в ежедневном Скраме именно такова и не может совмещаться с другими ролями. Важно — он не ведёт собрание, он участвует в нём как одна сторона процесса. Другая сторона — собственно команда специалистов, занятая выполнением своих задач согласно намеченному плану работы. У каждого из них своя функция в команде, соответственно сфере деятельности. При этом хорошо, когда специалисты могут подменять друг друга или подключаться к той части работы, которой занимается коллега.

Третья роль — скрам-мастер или фасилитатор (англ. Facilitator, от латинского facilis – легко выполнимый). Он выступает ведущим посредником на собрании и направляет обсуждение, облегчает его ход.

Эта роль может быть закреплена за кем-либо на постоянной основе, а может передаваться по очереди разным членам команды. Важно, чтобы эту роль не брал на себя начальник отдела — иначе метод просто не будет работать. Его суть в том, чтобы предоставить команде возможность самоорганизации, и начальник выступает «заказчиком» этого процесса, а не его двигателем.

2. Строгое соблюдение времени

Первоочередная задача скрам-мастера или фасилитатора, ведущего собрание — удержать его в рамках 15 минут. Для этого нужно, чтобы члены команды понимали принцип, по которому строятся высказывания и обсуждение. Ведущий должен чётко следить за временем, выступая сам как тайм-кипер или назначив себе для этого помощника.

Он должен контролировать продолжительность выступлений и завершать каждую тему. Если обсуждение какой-либо темы требует дополнительного времени, для неё нужно запланировать отдельное время после завершения общего собрания.

3. Правильный формат выступлений

Уже было сказано, что члены команды должны хорошо понимать принципы построения обсуждения. Базовый принцип — каждое выступление должно отвечать на три вопроса:

• Что я сделал вчера?
• Что я буду делать сегодня?
• Какие у меня блоки (препятствия, затруднения)?

Это классический формат, который помогает всем сохранять фокус на основных задачах (они определяются для каждого этапа совместной работы, обсуждение которого происходит на данном собрании) и выявлять проблемы на ранней стадии.

4. Визуализация трека рабочего процесса

Важно, чтобы решение о степени завершённости каждой задачи и переключении на другую задачу команда принимала совместно. Для этого нужно, чтобы все члены команды видели всю карту рабочего процесса. А также все вместе выносили суждение о завершённости той или иной задачи.

Для общей визуализации проще всего использовать стандартный канбан из трёх полей, по которому передвигаются карточки задач и их исполнителей. А для совместного вынесения оценки завершённости членам команды предлагается использовать систему выставления баллов. В классическом виде членам команды предлагается игровой элемент под названием «покер по плану» (Planning Poker). В этом случае члены команды буквально пользуются игральными картами или фишками, чтобы выставить свою оценку по каждой задаче — как будто делают ставки.

Каждая задача оценивается таким образом в баллах с помощью карточек, которые участники выкладывают одновременно. Если оценки различаются, обсуждение задачи продолжается для достижения консенсуса. И вот тут самое важное — опять же, соблюдение времени. Быстрое конструктивное обсуждение позволяет всей команде участвовать в процессе и предотвращает доминирование какого-то одного участника.

5. Основное внимание — препятствиям

Затруднения, препятствия, в общем блоки, которые мешают членам команды справиться с задачей — главное, что нужно выяснять на собрании. Их своевременное обнаружение и устранение как раз и является основным условием, позволяющим команде выполнять свою работу максимально эффективно.

При выявлении проблемы следует сразу же определить ответственного за ее решение. Таким образом преодолевается «застревание» на какой-то задаче. Также это должно помогать избежать повторения той же проблемы на следующем собрании, так как в план работы вводится конкретная задача по её решению.

Анализ блоков должен проводится на каждом ежедневном Скраме, чтобы вовремя определить, не требуется ли привлечение каких-либо дополнительных средств или ресурсов.

6. Правильное завершение собрания

Каждый ежедневный Скрам должен завершаться чётким изложением дальнейших действий каждого члена команды. Это задача ведущего — подвести краткий итог собрания и зафиксировать, что планируется сделать до следующего собрания и кто за что отвечает. Так каждый член команды будет ясно понимать, что от него требуется и как это взаимосвязано с действиями коллег.

Совещания в формате Скрам — это не отчёт подчинённых перед начальником. Как уже было сказано, цель этого метода — самоорганизация команды, в которой активность, дисциплинированность и сознательность её членов играют главную роль.

Три дополнительных правила довольно просты:

• обсуждение должно быть целиком и полностью посвящено только насущным задачам (решаемым на данном этапе работы), любые темы, не связанные с этим напрямую, должны быть исключены;
• в своих выступлениях коллеги должны давать краткие, лаконичные обновления по своим задачам, не вдаваясь в технические подробности (все детальные обсуждения должны быть запланированы на отдельное время);
• в совещании должны принимать участие только те люди, кто непосредственно занят выполнением задач данного этапа — все заинтересованные, но не участвующие непосредственно в процессе работы лица могут получить нужную информацию после собрания, так как их участие в собрании будет тормозить его ход.

Это краткое описание технологии проведения эффективных рабочих совещаний и «летучек» даёт наглядное представление о том, что метод Скрам вполне применим в самых разных направлениях бизнеса. Безусловно, для успешного использования этого метода нужны сотрудники, обладающие не только необходимыми профессиональными навыками, но и соответствующими личностными качествами. Подобрать таких сотрудников в вашу команду помогут наши специалисты по лидогенерации и точечному рекрутингу.