Четыре навыка руководителя, которые помогут повысить качество коммуникации в команде

Коммуникативные навыки — софт-скилл, необходимый практически каждому руководителю. В этой статье расскажем, на какие две пары навыков следует обратить внимание при оценке кандидата на руководящую позицию.

В любой компании назначение на руководящую позицию может производиться двумя способами — за счёт внутренней мобильности персонала и путём привлечения подходящего кандидата с рынка труда.

Первый вариант обеспечивается собственными ресурсами компании, в частности кадровой службой или корпоративным HR-департаментом. Между прочим, такой департамент вполне может быть и в небольшой компании, просто в него будет входить и сам руководитель, и его ближайшие помощники и заместители. В реализации второго варианта полезно привлечь силы внешнего кадрового агентства. Например, при точечном подборе квалифицированного специалиста на руководящую позицию через наше агентство мы гарантируем, что вы сможете убедиться не только в соответствии вакансии базовых данных кандидата, образования и опыта работы, то есть собственно профессионального профиля. Столь же важно удостовериться в наличии соответствующих личных качеств, а именно — развитости коммуникативных навыков.

Если вы намерены провести качественный анализ коммуникативных навыков кандидата на должность руководителя, то можно воспользоваться следующей схемой баланса парных навыков.

Парные навыки, которые должны быть сбалансированы:

• открытость к коммуникации vs. умение управлять процессами коммуникации
• эмпатия и эмоциональный интеллект vs. технические навыки и системный подход

Итак, у нас есть четыре группы навыков, которые при оценке кандидата можно попарно «взвесить», чтобы определить степень их сбалансированности. Само собой, по-настоящему эти навыки проявляются только в работе, но в отношении обозначенных четырёх компонентов личной коммуникативной грамотности, или скилов, как это называется на профессиональном арго, можно составить вполне ясное представление уже в результате собеседования и тестирования.

Рассмотрим каждую из пар на гипотетическом примере работы эффективного руководителя рабочей группы или проектной команды. При этом подчеркнём, что обе эти пары одинаково релевантны как для офисной работы, так и для руководства удалённой командой.

Открытость к коммуникации

В работе руководителя есть две базовых вещи, которые маркируют эту группу навыков. Первая — это так называемое «правило открытой двери». В офисной работе это имеет буквальное выражение — дверь в кабинет руководителя действительно всегда приоткрыта. Кроме тех случаев, когда в его кабинете проводится совещание или проходят какие-то важные переговоры.

Во многих современных компаниях, интегрировавших западные подходы в менеджменте, приоткрытая дверь в офисе руководителя стала своего рода негласным, но всем известным правилом «хорошего тона» в корпоративной культуре. Открытая дверь — это и символ приверженности этим правилам, и вполне реальный знак того, что руководитель открыт к общению с сотрудниками и они могут обратиться к нему за советом или с каким-то вопросом.

Открытость к обращениям сотрудников точно так же должна быть и при управлении удалённой командой. Открытая дверь тут становится уже чисто символической — её реальным эквивалентом служит понятный и удобный для членов команды способ непосредственного личного контакта с руководителем.

Вторая важная вещь — поощрение «обратной связи». Фидбэк, как мы его профессионально называем, жизненно необходим для команд, ориентированных на результативность работы.

В действительности, далеко не все люди хорошо справляются с обратной связью, а некоторые вообще испытывают сильное напряжение из-за этого. Ведь обратная связь нередко связана с необходимостью критических замечаний. Есть люди, которые испытывают большую неловкость, когда им нужно критическое замечание, и немало тех, кто делает их неуклюже и даже грубо. А уж принимать критику в свой адрес и вовсе большинству из нас непросто, а некоторым даже невыносимо.

Конструктивная работа с обратной связью подразумевает также и понимание того, что она всегда должна быть двусторонней. Поощрять правильную практику обратной связи руководитель может на собственном примере: доброжелательно и грамотно давая критические замечания сотруднику о том, что именно он или она должны улучшить или исправить в своей работе. Руководитель задаёт тон общения в команде, а его авторитет служит своего рода камертоном, по которому сотрудники настраивают общение между собой.

Руководителю важно не только самому грамотно давать и принимать обратную связь, но и поощрять других делать то же самое. Создание атмосферы, в которой каждый может свободно высказывать свое мнение, способствует улучшению коммуникации в команде, повышению продуктивности и созданию более здоровой рабочей атмосферы.

Управление процессами коммуникации

Противовес к предыдущему пункту — умение вводить определённые ограничения в процесс коммуникации в команде. Здесь мы также выделим два компонента — умение управлять временем и местом коммуникации.

Грамотный руководитель команды, будучи открытым к общению с сотрудниками, тем не менее, должен чётко устанавливать временные рамки общения — когда и сколько времени должны длиться коллективные совещания, в какое время к нему можно обратиться лично, а в какие часы его не следует беспокоить.

График работы и распорядок рабочего дня, недели и даже месяца должны быть прозрачны и понятны всем сотрудникам так же хорошо, как и согласованное распределение времени для «летучек», стендапов и других форм коллективной коммуникации.

Вместе с ограничением по времени должны быть заданы и ограничения по месту. Правила должны чётко разграничивать то, что допустимо в комнате для совещаний или в коллективном рабочем чате, и что должно быть вынесено за эти рамки или даже никогда туда не вноситься.

Если эти рамки установлены чётко и не размываются чьей-то спонтанной активностью (хуже всего, если этот «кто-то» сам руководитель), то противоречия между открытостью к общению и управлением процессами коммуникации не должно возникать. Это и есть правильный баланс данных двух компонентов.

Эмпатия и эмоциональный интеллект

Строго говоря, эмпатия — это составная часть эмоционального интеллекта. Вместе они образуют единую функциональную пару — умение понимать чувства других людей и реагировать на них конструктивно.

Да, если задуматься, то само название «эмоциональный интеллект» звучит несколько странно, поскольку эмоции и интеллект — психологически чуть ли не противоположные феномены. Как правило, люди с высоким интеллектом, мало эмоциональны, а эмоциональные люди не отличаются высоким интеллектом.

Однако в этом названии главное слово — интеллект. Эмоциональный интеллект — это такая разновидность человеческого интеллекта, которая дополнена эмпатией — способностью понимать эмоции другого человека и сопереживать.

В опоре на эмпатию эмоциональный интеллект проявляет себя, как понимание того, какие эмоции испытывает или может испытывать другой человек, какие желания возникают у человека по причине испытываемой эмоции, и главное — понимание того, как нужно действовать в данной ситуации с учётом данного эмоционального фона.

Наиболее непосредственные проявления эмоционального интеллекта в работе руководителя — умение вести разговор в адекватном ситуации тоне и умение снимать у коллег эмоциональное напряжение.

Человека, обладающего своего рода «эмоциональным талантом», в силу которого он или она развивает свой эмоциональный интеллект естественным образом, просто общаясь с людьми, часто называют душой компании или душевным человеком, с которым очень приятно поговорить.

В менеджменте наличие такого таланта и его правильное развитие отражается в том, насколько хорошо руководитель выбирает подходящую форму коммуникации. В любом проекте всегда есть несколько линий коммуникации, каждая из которых может иметь свои особенности. На какой-то линии требуется более мягкий, персональный подход, а на какой-то необходимо вести открытую дискуссию, направленную на решение проблемы. К тому же, во взаимоотношениях команды и её заказчиков, как внутренних (другие команды или отделы компании), так и внешних (клиенты, деловые партнёры и т. д.), нередко так же имеется своя специфика.

Хорошо, если грамотный руководитель всё это хорошо понимает. Ещё лучше, если он буквально чувствует, какая форма коммуникации должна быть в той или иной ситуации. Потому что чувства работают быстрее мышления, а на практике быстрота реакции руководителя порой имеет определяющее значение.

Например, во время очень серьёзных переговоров чрезвычайно полезным может оказаться умение вовремя снять общее напряжение, когда оно достигает некоторой критической отметки.

Умение снимать возникающее напряжение и выстраивать коммуникации так, чтобы межличностное напряжение не возникало или хотя бы ослаблялось — ещё одна черта, характеризующая человека с развитым эмоциональным интеллектом. В работе руководителя это проявляется в том, чтобы уместно использовать различные методы тим-билдинга и эджайл-менеджмента.

Технические навыки и системный подход

Хотя этот пункт звучит наиболее «тяжеловесно», в действительности тут всё довольно просто. Технические навыки — это умение использовать необходимые технические средства коммуникации: видео-связь, функционал мессенджеров и т. п.

Системный подход в выстраивании коммуникации подразумевает понимание того, кто какие роли выполняет в коммуникации, каковы функциональные взаимосвязи между её участниками. Человек, владеющий таким подходом (обладающий системным мышлением) может с лёгкостью нарисовать схему таких взаимоотношений.

Таким образом, при подборе кандидата на руководящую позицию, можно выработать и применить определённый метод оценки наличия и развитости всех описанных четырёх компонентов, а главное — понять, насколько они сбалансированы между собой.