Время собеседования: почему вы тратите 99% впустую?

Этот текст – для специалистов по персоналу, которые хотели бы быть уверены, что нанимают действительно лучших кандитатов.

Предположим, что вы проводите собеседование с соискателем работы. Представим себе, что это личное интервью, в кабинете, а не по видео-связи. Сколько времени оно длится? Обычно не больше получаса, не так ли?

Психология первых минут: почему первое впечатление важно

А сколько времени у вас уходит на то, чтобы составить первое впечатление о кандидате? Как правило, на это хватает пяти минут. Волей-неволей вы обращаете внимание на то, как человек вошёл, как пожал руку, как сел на предложенное место… Если кандидат сбивчиво или как-то странно представляется, вы моментально это примечаете. Теребит пуговицу? Как будто бы что-то пережёвывает? Торопится или, наоборот, затягивает ответы на вопросы? Вы всё это замечаете.

Но это вовсе не какая-то особенная профессиональная черта. В действительности так делают все. Интервьюируемый вами человек делает то же самое – примечает ваши особенности поведения.

Есть известный афоризм про то, что ни у кого не бывает второго шанса произвести первое впечатление. Все люди без исключения составляют первое впечатление друг о друге, и все мы делаем это по большей части бессознательно. Именно по этой причине специалист, проводящий собеседование, может провести 25 из 30 минут собеседования впустую. Вернее, основная часть времени собеседования может оказаться занята тем, что сотрудник по найму будет искать подтверждения своему первому впечатлению.

Время собеседования: почему 10 секунд определяют всё

Большое исследование, проведённое в 2000-м году учёными из Университета Толедо, показало, что суждение интервьюера, вынесенное в первые всего лишь 10 секунд собеседования при найме на работу, может в достаточной мере предсказать то, какой отзыв о кандитате он оставит по окончании беседы. То есть, всё остальное время интервью сотрудник производит тестирование кандидата не на предмет его соответствия требованиям работодателя, а для того, чтобы подтвердить своё первое впечатление. Если кандидат ему понравился, то он будет искать то, благодаря чему кандидат понравится ему ещё больше, и наоборот, если кандидат произвёл неприятное первое впечатление, то всё остальное время собеседования уйдёт на то, чтобы рационализировать свой отказ.

Нетрудно понять, что хотя наблюдательность полезное качество, всё же истинно профессиональным качествами сотрудника, проводящего собеседование, должно быть знание о том, что его суждение подвержено такому вот искажению, а также умение это искажение нейтрализовать.

Но как же это сделать?

Обычные вопросы собеседования, кажущиеся как раз вполне нейтральными – расскажите о себе, что вы считаете своей сильной стороной и что является вашей слабостью – не могут нейтрализовать это искажение. Интервьюер, подверженный личностному искажению и не учитывающий этого, будет бессознательно использовать ответы на них для подкрепления своего первого впечатления о кандидате.

Это же касается и вопросов так называемого блока личных качеств, и даже блока профессиональных навыков. Хотя они выглядят весьма стандартизированными и обезличенными, личностное искажение пробирается и в них. Как знают многие профессионалы в области социологических исследований, такого рода вопросы, во-первых, обеспечивают доступ к довольно тривиальной информации, не позволяющей вынести действительно качественную оценку вроде бы исследуемых качеств. А во-вторых, в случае не менее частных на собеседовании проективных вопросов – когда кандидату предлагается представить свои действия в воображаемой ситуации – они и вовсе не имеют реальной валидности. Знатоки методик проведения соцопросов со всей авторитетностью вам скажут, что то, как люди представляют свои действия в воображаемой ситуации, вовсе не согласуется с тем, как они на самом деле себя ведут. Соответственно, задавая такой вопрос, интервьюер не получит полезных для работодателя данных, но вместо этого сможет лишь субъективно оценить, знает ли кандидат «правильный ответ».

Всесторонняя оценка: каквовлечь сотрудников в процесс решения

Проблемой личностного искажения при собеседовании с кандитатом на должность в последнее время особенно озаботились крупные IT-компании, да и не особенно крупные тоже. В первую очередь этом обусловлено тем, что для айтишников важно не только и не столько то, как человек будет действовать по своей квалификации, но и каким он будет как член команды, творческой группы. Ведь большинство задач в digital сфере решаются посредством именно групповой работы. На это «заточен» весь рабочий процесс айтишников, с их agile, kanban, интерактивными дашбордами и т.п.

Поскольку для IT-компаний важно, как человек будет взаимодействовать с другими сотрудниками, проблема нахождения методики, которая обладала бы наибольшей предсказательной способностью, стала основной для рекрутинга в этой сфере. В своей статье, опубликованной в онлайн-журнале Wired вице-президент компании Google Ласло Бок говорит, что наиболее валидными в этом плане оказываются методики с предложением выполнить тестовое задание. Оценка их валидности — 29%. Не так, чтобы очень хорошо, но всё же лучше, чем другие. На втором месте тесты общих умственных способностей с показателем верности предсказания 26%.

Но какое же решение есть у этой проблемы?

Ласло Бок, исходя из своего опыта, предлагает использовать сочетание нескольких методик,например, тестовое задание в соединении со структурированным интервью, направленным на оценку ситуативного поведения на основе имеющегося у кандидата опыта. Важно, чтобы кандидат не только выдал «правильный ответ», но и показал свой способ мышления, которым он руководствовался в описанной ситуации. Например, если собеседование проходит кандидат в службу техподдержки, то вариант ответа, где кандидат описывает свой опыт работы как «я понял, что клиенту предстоит поездка, поэтому не только заменил аккумулятор в его ноутбуке, но и посоветовал приобрести переносной power bank» предпочтителен ответу «я обновил ему аккумулятор». Это значит, что человек настроен на то, чтобы сделать свою работу наилучшим образом, а не просто сделать то, что требуется по инструкции.

Кроме того, полезным для вынесения валидной предсказательной оценки будет ещё «внутренняя настройка» процедуры, в частности, подключение к проведению собеседования не только руководителя отдела, в котором может получить работу кандидат, но и (в качестве наблюдателей) сотрудников, которые будут работать с ним на равных позициях или даже в его подчинении. Именно их оценка кандидата может оказаться решающей, в особенности в вопросе того, «впишется» ли кандидат в существующую культуру организации.

Ещё один весьма не очевидный, но интересный совет, который даёт Ласло Бок – привлечь к собеседованию «незаинтересованного интервьюера». Им может быть сотрудник из подразделения, с которым кандидат едва ли будет профессионально взаимодействовать. Такой интервьюер, скорее всего, будет менее подвержен предвзятости в своём отзыве.

Кроме того, удобными для повышения объективности оценки кандидата являются систематизированные тесты-опросники. Но у них есть один большой недостаток – кандидат может быть знаком с методикой такого тестирования, например, уже её проходил и знает, как подсчитываются результаты. Конечно, это невозможно предугадать. Поэтому использование стандартизированных тестов требует тщательности в их подборе и, нередко, дополнительной «подстройки», то есть редакции и адаптации.

Объективная оценка кандидатов: задача настоящего рекрутера

Всё вышеописанное показывает, что в современных условиях грамотный подбор персонала – весьма сложный процесс, и он продолжает усложняться, и усложнение его диктуется изменением условий самой трудовой деятельности, которые наиболее заметны сейчас в сфере цифровых технологий. Соответственно, рекрутинг становится отдельным видом профессиональной деятельности, а развитие рекрутинговых агентств является естественным ответом на растущий запрос профессиональных услуг в этой сфере.

А вот из этой статьи вы можете узнать (или сверить свои знания с нашими) базовый набор методов проведения массового рекрутинга и его основные этапы. Также предлагаем вам послушать в первом выпуске нашего подкаста интервью с Чингисом Бурлыковым, специалистом по массовому подбору персонала, работавшим в Тинькофф, Яндекс-Такси и др.